Neizvjesna budućnost

S jedne se strane događaju tehnološke promjene kao što su digitalizacija, datafikacija, automatizacija, robotizacija, kognifikacija, disintermedijacija, anticipacija, s druge je strane sve veći jaz između rasta stanovništva i resursa našeg planeta. Što se u takvim okolnostima očekuje od lidera?

Ad smo na radionici održanoj za Klub obiteljskih tvrtki iznijeli tezu da će se ‘svijet u idućih dvadeset godina promijeniti više nego u prethodnih dvjesto’, na naše iznenađenje, sudionici su je prihvatili jednoglasno, prije svega zbog razvoja novih tehnologija. I doista, razvoj novih tehnologija u genetički, umjetnoj inteligenciji, istraživanju novih materijala i na sličnim područjima prouzročit će niz eksponencijalnih tehnoloških promjena (tzv. megashifts) kao što su digitalizacija, datafikacija, automatizacija, robotizacija, kognifikacija, disintermedijacija, anticipacija, koje će mijenjati svijet oko nas. Uz nove tehnologije radikalne promjene u bliskoj budućnosti bit će rezultat djelovanja ‘velikog ubrzanja’. Naime, sve od 50-ih godina 20. stoljeća u svijetu eksponencijalno raste broj stanovnika, ekonomskih aktivnosti, potrošnje prirodnih resursa… Kumulativni učinci tog procesa vidljivi su u ekološkim izazovima kao što su probijanje planetarnih granica (poput klimatskih promjena i nestanka biološke raznolikosti, zbog čega je Zemlja sve manje gostoljubiva prema suvremenom načinu života), rast ekološkog otiska (u ovom trenutku iskorištavamo 1,6 puta više resursa nego što ih je Zemlja u stanju obnoviti u godinu dana), nestašica resursa (pitke vode i pojedinih energenata), onečišćivanje okoliša i slično. Vođenje tvrtki u takvim okolnostima zahtijeva razvoj novih lidera. Lidera koji će biti spremni i sposobni suočiti se s tim izazovima.

Lako je u dobru biti dobar. Yvon Chouinard sportaš je, kovač, ekološki aktivist, inspirativan poslovni lider, autor više knjiga. Sa suprugom Malindom 1973. osnovao je obiteljsku tvrtku Patagoniju. Od tada do danas svojom osobnošću oblikuje i usmjerava tvrtkin razvoj. U svojim memoarima ‘Let My People Go Surfing’ navodi: ‘Ako sam morao biti biznismen, učinio sam to prema svojim uvjetima.’ Njegovi uvjeti mogu se sažeti u nekoliko postavki: Posao treba biti zabavan. Svi trebaju s veseljem dolaziti na njega. Na poslu trebamo biti okruženi prijateljima, koji mogu odjenuti što god požele, čak mogu biti bosonogi. Svi trebamo imati fleksibilno radno vrijeme kako bi smo mogli otići na surfanje kad su dobri valovi, na skijanje nakon snježne oluje ili pak ostati kod kuće i brinuti se za bolesno dijete. U skladu s takvom životnom filozofijom Chouinard je razvio specifičan stil vođenja – ‘management by absence’. Riječ je o višemjesečnom izbivanju iz tvrtke tijekom kojeg on testira proizvode i izučava tržišne i tehnološke trendove. Taj stil vođenja zaslužan je za imenovanje profesionalnog menadžera na položaj glavnog izvršnog direktora. Visoka kvaliteta i inovacije proizvoda (upotreba novih materijala i maštovit dizajn odjeće) te upotreba svih distribucijskih kanala (kataloška prodaja, vlastita maloprodaja, veleprodaja, a u novije doba i internet) jako su povišile stope rasta prodaje (Patagonia ih je od sredine 80-ih do početka 90-ih povećala s 20 milijuna dolara na 100 milijuna). Idilu tvrtkina brzog rasta 1991. prekinula je financijska kriza. Suočen s prijetnjom insolventnosti, Chouinard smjenjuje glavnog izvršnog direktora i direktora financija te, prvi put u povijesti, otpušta 20 posto zaposlenika. U memoarima navodi kako je to bio ‘najmračniji dan u tvrtkinoj povijesti’.

Svrha i vrijednosti. Taj krizni trenutak, prema Chouinardovim riječima, bio je svojevrsni poziv na budenje. Stoga je skupinu najviših menadžera poveo na put u Patagoniju radi boravka u prirodi i zajedničkog propitivanja o razlozima postojanja tvrtke, kao i promišljanja njezine budućnosti. Jedan od prvih zadataka novoga glavnog izvršnog direktora bio je prihvaćanje izjave o svrsi i vrijednostima: ‘Izrađivati najbolji proizvod, ne izazivati nepotrebnu štetu, upotrebljavati biznis kao inspiraciju i uvođenje rješenja za krizu okoliša.’ Izjava o svrsi i vrijednostima bila je okvir za razradu poslovnih filozofija o dizajnu proizvoda, proizvodnji, distribuciji, tvrtki…

Neizvjesna budućnost. Nestabilnost: promjene zbog brzine i intenziteta poprimaju nova obilježja. U takvim okolnostima prijašnja iskustva ne mogu pomoći u rješavanju nekog problema, čak mogu odmoći! Neizvjesnost. Nestabilnost donosi neizvjesnost, odnosno nemogućnost predviđanja i planiranja poslovanja. Kompleksnost. Na poslovnu svakodnevnicu utječe niz čimbenika koji su svaki za sebe kompleksni, a kad utječu jedni na druge, sve postaje još kompleksnije i neizvjesnije. Ambivalentnost. Riječ je o stanju neprozirnosti stvarnosti iz koje proizlazi potencijalna opasnost od pogrešnih interpretacija te konfuzija zbog uzroka i posljedica problema.

Planet nam je dragocjen. Sljedeća je prijelomna točka na Patagonijinu razvojnom putu bila izrada prve analize utjecaja na okoliš 1994. koja je pokrila 20 posto ključnih proizvoda koji čine 80 posto prometa. Primjerice, rezultati analize životnoga ciklusa proizvodnje industrijskog pamuka bili su toliko poražavajući da je Chouinard donio odluku o prijelazu na isključivu upotrebu organski proizvedenog pamuka iako je u tom trenutku ta sirovina bila tri puta skuplja. No takva odluka bila je donesena i provedena zato što je to ‘bilo ispravno’. Analize utjecaja na okoliš upozorile su na nužnost razvoja sustava praćenja ekoloških i socijalnih pokazatelja u lancu opskrbe. Kao i mnoge druge američke tvrtke, Patagonia je proizvodni proces eksternalizirala u zemlje jugoistočne Azije. Stoga Chouinard 1999. inicira osnivanje Fair Labor Associationa, neovisne neprofitne organizacije za nadzor nad radnim uvjetima i plaćama u tvrtkama koje za njih proizvode odjevne predmete.

Kraj neodgovornosti. Godine 2013. Patagonia pokreće kampanju ‘Odgovorna ekonomija’ (‘Responsible Economy’). S tim u vezi Chouinard navodi kako su se ‘sve druge ekološke kampanje bavile simptomima problema. Sada dolazimo do biti.’ Prema njegovu mišljenju, uzroci su ekoloških problema u strukturi ekonomskog sustava koji ovisi o osobnoj potrošnji i načinu razmišljanja prema kojem potrošnja materijalnih dobara ljudima donosi osjećaj ispunjenja i sreće. Odgovor na tako definirane uzroke ekoloških izazova u razvoju je odgovorne ekonomije, one ‘koja njeguje zdrave društvene zajednice, stvara smislene poslove, a od Zemlje uzima samo ono što se može obnoviti’. Kampanja ‘Odgovorna ekonomija’ zamišljena je kao oblik javnog dijaloga najprije s potrošačima i zatim u poslovnim krugovima, a njezin je vrhunac uključenje kreatora javne politike.

U OVOM TRENUTKU iskorištavamo 1,6 puta više resursa nego što ih je Zemlja u stanju obnoviti u godinu dana, pa se već bilježi nestašica pitke vode, hrane i pojedinih energenata.

ŠEST NAJAVAŽNIH OBILJEŽJA. Kakve lidere doista trebamo. 1. Nesebične, koji vode brigu o dobrobiti svih dionika i planeta u cjelini. Ovo obilježje vidi se, među ostalim, u tome što Chouinard ne posjeduje volju za moć (jer Patagonia cijelo vrijeme ima profesionalnoga glavnog izvršnog direktora) i za zgrtanjem (sav zarađeni profit tvrtke Yvon i Malinda godinama su darivali udrugama za zaštitu okoliša ili reinvestirali u razvoj). Osim toga on i supruga u više su navrata pokazali spremnost za žrtvovanje dobiti kako bi napravili ‘ispravni stvar’ (npr. prelazak na organski uzgojen pamuk). Nesebičnost je važna zbog velike međuvisnosti pojedinaca, organizacija, društva i okoliša.

1. Usredotočeno svjesne (engl. mindfull). Riječ je o liderima koji žive u stanju pune svijesti o sebi (svojoj svrsi i vrijednostima), o drugima (njihovim stajalištima, interesima i osjećajima) te o širem kontekstu (tržištu, konkurenciji, političkom, ekonomskom, socijalnom, tehnološkom i ekološkom stanju te trendovima). Svijest o sebi prepoznatljiva je u Chouinardovoj životnoj filozofiji. Svijest o drugima možda najbolje dolazi do izaziva u osnivanju vrtića za djecu zaposlenika. Svijest o kontekstu očituje se pak u Chouinardovu ekološkom aktivizmu.

2. Holistički usmjeren. Primjer takve perspektive Chouinard pokazuje sljedećim riječima: ‘Mislim o Patagoniji kao o ekosustavu s dobavljačima i kupcima kao njegovim sastavnim dijelom. Problem koji nastane bilo gdje u sustavu tijekom vremena utječe na cjelinu. To znači da je zdravlje cjeline najvažnija odgovornost svakoga.’

3. Usmjeren prema ‘budućnosti koja dolazi’. ‘U vremenu u kojemu se promjene događaju tako brzo (…) tvrtka uvijek treba primjenjivati scenarije ‘što ako’. Što ako poslovanja padne za 25 posto ili ako prodaja u Japanu iznenada eksploira iznad naših najluđih planova?

4. Mentalno i emocionalno otporne. Mentalnu i emocionalnu otpornost Chouinard je pokazao tijekom financijske krize 1991. U prvom koraku suočio se s prijetnjom insolventnosti, a onda se gotovo odmah nakon toga okrenuo prema postavljanju temelja za tvrtkin dugo-ročni razvoj.

5. Autentične. Zauzimanje za smanjivanje ekološke štete manjom potrošnjom materijalnih resursa Chouinard površuje primjerom – na osobnoj razini smanjivanjem potrošnje materijalnih dobara i prelaskom na vegetarijanski način prehrane te na razini tvrtke.