Jučer, danas, sutra

Dugovječnost je san svakog poduzetnika. Da bi se ostvario važno je korištenje malim prednostima, neočekivano povezivanje i umrežavanje, eksperimentiranje, recikliranje pogrešaka i strpljivost. Koliko smo se brzo u stanju mijenjati, učiti i transferirati naučeno u praksu, toliko imamo šansi biti uspješni u biznisu.

Budućnost kao samo jedna opcija ne postoji. U igri je uvijek više opcija, a ovisno o mnoštvu umreženih objektivnih i subjektivnih okolnosti, samo jedna će se u stvarnosti i odigrati. Koncept izvrsnosti koji omogućuje dugovječnost zahtijeva od poduzetničkih organizacija fokusiranje i ulaganje u četirima ključnim područjima: liderstvu, inovativnosti, povjerenju (ljubavi) i cjeloživotnom učenju.

Zadaća lidera u poduzetničkim organizacijama u ‘modernim’ (poslijeindustrijskim) vremenima već dulje je jasna i ‘samo’ se mora principijelno primjenjivati u praksi. Sposobnost ljudi da budu vođe nusproizvod je truda koji traje cijeli život, truda da razvijaju konceptualne i komunikacijske vještine, da razmišljaju o osobnim vrijednostima, slušaju i cijene druge i njihove zamisli. Uspješni lideri imaju osobine najboljih učenika. Umjesto tradicionalnog stila vođenja ‘heroja’ koji se sastoji od jasnih smjernica i dobronamjerne manipulacije, pri čemu ostaje samo usredotočenost na kratkotrajne događaje i probitke, moderni lideri usmjereni su na znatno suptilnije i vjernije zadatke (konstrukcija, posluživanje, učenje) tj. odgovornosti za građenje organizacije putem inspiriranja, udahnjivanja života učeće organizacije, realizaciju sistemskih rješenja i kolektivno učenje. Glavnu pozornost poklanjaju svrši (misiji i viziji) i sistemskoj strukturi (temeljne vrijednosti, dugoročni ciljevi, strategija), upravljaju kreativnom napetošću i tako daju energiju organizaciji i vjeru da se na stvarnost može zajednički utjecati.

Ljubav u poduzetništvu. Da bi se nešto novo, neka dobra ideja, mogli nazvati inovacijom potreban je dokaz na tržištu. Inoviranje nije stvar slučajnosti, kreativnosti, sreće ili nadahnuća. Inovirati se može naučiti tek integriranjem razuma, intuitije i asertivnosti te primjenom adekvatnog planiranja. Planiranje se umjesto pripreme informacija na temelju kojih menadžeri donose odluke pretvara u mentalnu pripremu i pomoć svim ljudima u organizaciji da razmisle o svom pogledu na svijet i kako će se morati snalaziti u prepoznatom novom poretku. Time se počinju ozbiljno uzimati u obzir novi scenariji i uvidati da su neka gledišta neodrživa. Za inovativnost je važan stupanj otvorenosti i iskrenosti (slobode mišljenja) u organizaciji. U tradicionalnim je organizacijama ‘tko’ važnije od ‘što’, a ljudi rade ono što se od njih traži, a ne ono što treba. Tu za inovativnost i nema velikih šansi. Tamo gdje dominira zajednička vizija, gdje osobni interes nije na prvom mjestu, gdje su integrirane participativna i refleksivna otvorenost, šanse za uspjeh i dugovječnost utemeljene na inovativnosti iznimno su velike.

U poduzetništvu riječ ‘ljubav’ ponajprije se može interpretirati kao izgradnja povjerenja u uravnoteženom odnosu sa svim dionicima. Tek sklad i razumijevanje svih sudionika u poduzetničkom pothvatu može osigurati njegov uspjeh i izvjesnost na duge staze. Primjer takvog sklada je džez-glasba. Za dobar džez-sastav nije bitno to što glazbenici znaju svirati, od njih se traži da znaju kako zajedno svirati. Izgradnja povjerenja (u Engleskoj se upotrebljava termin ‘licence to operate’) između svih dionika podrazumijeva nepisani sporazum koji implicira da svi dionici u osnovi prihvaćaju i podupiru djelovanje organizacije te smatraju njezin utjecaj na širu društvenu zajednicu pozitivnim. Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako se procjenjuje poduzeće i njegova vrijednost. Intenzivna i iskrena bilateralna i multilateralna komunikacija, dijalog, u svim smjerovima između dionika omogućuje da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije izmjenjuju, razumiju i uvažavaju i time omoguća da organizacija efektivno i efikasno proizvodi najbolja rješenja za sve zainteresirane. U današnje doba, u uvjetima razvijene komunikacije i dostupne tehnologije, osnovna kvaliteta proizvoda i usluga koji se nude na tržištu relativno je uravnotežena. Ako su razlike u onome što kupujemo male, bitno ostaje od koga to kupujemo, od kakve organizacije želimo kupovati ili surađivati u nekom drugom obliku.

Sukreacija stvarnosti. Razvoj povjerenja između organizacije i dionika ovisan je o uređenosti odnosa organizacije s najvažnijom interesnom skupinom, djelatnicima. Jesu li zadovoljni, motivirani, obučeni za izazove? Svojedobno, gostujući u Zagrebu, Tom Peters, guru ‘izvrsnosti’, rekao je: ‘Već mi je dosta priče o tome kako je za poduzeće najvažnije zadovoljiti kupce. Kako netko može očekivati da nezadovoljni i nekompetentni djelatnici učine kupce i druge partnere zadovoljnima? Za poduzeće su najvažniji zadovoljni i kompetentni djelatnici koji će potom svoje zadovoljstvo, znanje i iskustvo, radom, odnosima i rezultatima prenijeti na kupce i druge dionike…’. Da bi djelatnici mogli zadovoljiti osobne potrebe kupaca, potrebno je stvoriti uvjete koji će im omogućiti da se osjećaju cijenjenima i motiviranima.

Sedam identifikatora nesposobnosti učenja. 1. Moj položaj – to sam ja. Raditi svoj posao jedina je odgovornost i nema potrebe voditi brigu zašto je netko drugi nešto ‘zaribao’. Ne razmišljati o široj svrsi onoga što radimo, u današnje vrijeme je pogubno i brzo dovodi do negativnih posljedica. 2. Mišljenje da je naš neprijatelj negdje vani često je, i na žalost, uglavnom netočno. 3. Kada se pod ‘aktivnošću’ samo maskira reakcija, sakriva neodlučnost i time stvori iluzija preuzimanja odgovornosti, tada događaji sve intenzivnije upravljaju nama, a ne mi njima. 4. Ako se fokusiramo samo na događaje, najbolje što će nam se desiti je da predvidimo neki događaj, ali na taj način nećemo naučiti stvarati. 5. Hitno nije uvijek i bitno. Veliki i bitni procesi odvijaju se polako, postupno i tek se mogu vidjeti usporavanjem grozničavog ritma i posvećivanjem najvećim prijetnjama. 6. Privid učenja iz iskustva. Iako je učenje iz iskustva najbolje, rijetko možemo izravno procijeniti posljedice najvažnijih odluka koje djeluju i osjećaju se tek godinama kasnije. 7. Mit o timu pri kojem se sumnje, zbog razvijene društvenosti i solidarnosti, obično ‘guraju pod tepih’ i ne izriču javno. Takav tim dobro funkcionira na rutinskim zadacima, ali pri sučeljavanju s kompleksnim problemima, timske značajke obično nestaju, a time i dobri rezultati izostaju.

Izvrsna, i operativno (efikasnost) i poslovno (efektnost), dugovječna organizacija osposobljena je da brže i troškovno efikasnije stalno dodaje sve više vrijednosti postojećim proizvodima ili uslugama pretvarajući ih u cjelovita rješenja potreba za svoje klijente koji se time od kupaca pretvaraju u partnera. Najbolja poduzeća, izgrađujući svoju organizacijsku kulturu i usredotočujući se na ciljana tržišta, organiziraju procese i djelovanje u cjelovit sustav kako bi riješila zahtjeve klijenata, pružila im nezaboravno pozitivno iskustvo i uz to stvarala nove potrebe na tržištu.

Neki signali da se treba mijenjati. – IBM-ov kompjutor Deep Blue, sposoban za procjenu 200 milijuna poteza u sekundi, 1996. pobijedio je Kasparova. – U Japanu roboti sudjeluju na uličnim utrkama i trče zajedno s ljudima. – 50% danas rođene djece živjet će dulje od 100 godina. – U sljedećih 40 godina kompjutorski sustavi obuhvatit će svu pamet svijeta i učiniti je lako dostupnu svim zainteresiranima.

Hijerarhija razvoja usluge kreće se od njezina održavanja (utvrđivanje i uklanjanje nedostataka) preko poboljšavanja uspješnosti (dodavanje prednosti) do inovacije u usluzi. U stvaranju konkurentske prednosti organizacijska se energija definiranjem adekvatnih i izvedivih strategija usmjerava na klijenta (posvetiti mu se i postaviti u njegovu poziciju); na određivanje faktora koji potiču uspješnost klijenata, zadovoljstvo i odanost; na prepoznavanje prioriteta za poboljšanja i stvaranje novih ideja. Pobjedničke strategije dugovječnih izvrsnih organizacija trebaju potvrđivati da organizacija nije ‘Katica za sve’ (da se zna što se ne treba i ne može raditi). Ovisna je o dvije sposobnosti: sposobnosti segmentacije tržišta (usmjerenost na odabrani dio klijenata) i sposobnosti diferencijacije (stvaranje nešto drugačijeg, boljeg i privlačnijeg). Te dvije sposobnosti praktično se primjenjuju analizom lanca vrijednosti i odgovorima na pitanja o aktivnostima, ljudima i resursima: što možemo i/ili moramo eliminirati, reducirati, a što povećati i/ili stvoriti, pokrenuti ili nabaviti?

U funkciji svoje dugovječnosti (izvrsnosti), u uvjetima kaosa kao reda, globalizacije, klimatskih promjena, tehničko-tehnološkog razvoja, promjena mogućnosti i navika potrošača, organizacije su sve više obvezne odmičati se od (statične, funkcijske, industrijske) organiziranosti i preferirati fleksibilno intelektualno poduzetništvo, razumno uravnotežen spoj 3H ‘hand – hart – head’ (ruku, srca i mozga ljudi), izvan nametnutih povijesnih pretpostavki i pravila.

Projekti, inicijative, eksperimenti, specijalni zadaci za pojedince ili radne timove ‘razbijaju’ tradicionalne sheme funkcijskih organizacija, a misija i strateške namjere (vizija, temeljne vrijednosti organizacije, dugoročni ciljevi) kontinuirano se provjeravaju, prema potrebi redefiniraju ili prilagođavaju.

Izvrsne organizacije u funkciji svoje dugovječnosti biznis razumiju i tretiraju kao ‘dijeljenje kruha’, novac kao neophodan ‘kisik’, prihod kao potvrdu aktualne tržišne pozicije, a dobit kao mjeru efikasnosti. Financijski pokazatelji imaju relativno malu vrijednost u odnosu na vrijednost intelektualnoga kapitala kao pokretača uspjeha i jamca opstanka, odnosno ljudskoga kapitala koji upravlja strukturnim kapitalom (kapitalom klijenata, inovacija i procesa).

Neupitno, u izazovima vremena u kojem živimo i radimo, dugovječnost organizacije ponajviše ovisi o ljudima i njihovoj izvrsnosti. Aktivnosti na pronalaženju pravih ljudi, njihovo pozicioniranje na prava mjesta, razvoj i motivacija iznimno su važni i nisu jednostavno izvedivi. Riječ je o povezanom djelovanju na tri područja: na odabiru poslovne strategije; procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije; na definiranju strategije plaća i sustava motivacije u funkciji podrške poslovnoj strategiji. Izdvojeno promatrajući, može izgledati da se aktivnosti na svakom od tih područja dobro (mehanicistički) provode, ali ako se međusobno ne usklade i objedine, problemi i frustracije mogu biti pogibeljni za organizaciju. Sustav plaća i nagrada prema rezultatima rada igra iznimno važnu ulogu pri restrukturiranju i uvođenju promjena. Strategija plaća i nagrada privlači pozornost zaposlenika i potencijalnih akvizicija, potiče izvrsnost i upravlja promjenama. Važno je da se sustavom mjerenja većim dijelom povezuje ljude s ključnim ciljevima i strateškim inicijativama, s organizacijskim i timskim rezultatima, a tek manjim s individualnim postignućima.

U izvrsnim organizacijama izbjegava se efekt ponašanja ‘slon u stakleniku’ kada se u cilju ostvarenja pretjerano valoriziranih osobnih ciljeva i probitaka djeluje suprotno strateškim namjerama, potiče individualizam umjesto timskog rada i zajedničkog učenja, problemi ne rješavaju nego ‘guraju pod tepih’ i tako prosljeđuju na rješavanje drugima, što je obično skuplje i na štetu interesa ostalih dionika. Može se reći da je kreiranje modela i sustava plaća i nagrada prava umjetnost, važna za dugovječnost. Znat ćete da određena organizacija u tome ima izgledne šanse za dugovječnost kada vidite da njezini ljudi, koji su prije dvije, tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema, odgovorno, razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta. Stara kineska poslovica glasi: ‘Misliš li godinu dana unaprijed, posadi rižu, planiraš li deset godina, posadi drvo, planiraš li za stotinu godina – odgajaj ljude.’