Rizik nije uvijek prijetnja, nego iz izloženosti rizicima često proizlaze i poslovne prilike koje treba realizirati. Upravo primjena integriranog upravljanja rizicima omogućava procjenu kojim i kolikim rizicima poduzeće treba biti izloženo da bi ostvarilo postavljene poslovne ciljeve.
Integrirano upravljanje rizicima proces je koji sustavno i cjelovito identificira i kvantificira različite poslovne rizike te njima učinkovito upravlja da bi se povećale vrijednosti poduzeća. Upravljanje poslovnim rizicima važan je element učinkovita korporativnog upravljanja, na čiju je važnost ukazala upravo globalna financijska kriza. Katastrofalne posljedice krize te identifikacija njezinih temeljnih uzroka usmjerili su pozornost, kako regulatora, tako i stručne i akademske javnosti, na važnost sustavne identifikacije, analize i upravljanja ključnim poslovnim rizicima u organizacijama.
Studija OECD-a iz 2009. godine pokazala je da su sustavi upravljanja rizicima prije krize bili neučinkoviti, kako zbog nedostataka modela procjene rizika, tako i zbog neodgovarajućih procedura korporativnog upravljanja. U mnogim slučajevima informacije o izloženosti rizicima nisu bile uključene u proces donošenja odluka, a temeljna svrha upravljanja rizicima ogledala se u pukom zadovoljavanju zahtjeva regulatora, umjesto u boljem donošenju odluka u uvjetima rizika i neizvjesnosti.
Prema rezultatima već spomenute studije OECD-a, neuspjeh u prijenosu podataka o izloženosti rizicima u organizaciji, a onda i njihovom neuključivanju u poslovne odluke, može se pripisati tradicionalnom ‘silo-based’ upravljanju rizicima (engl. Traditional Risk Management – TRM). U poduzećima u kojima egzistira TRM rizicima izolirano upravlja izvršni direktor s malo ili bez komunikacije kako odluke o upravljanju nekim rizikom utječu na poslovnu strategiju te na izloženost drugim poslovnim rizicima.
Primjerice, odjel financija i riznice upravlja različitim vrstama financijskih rizika, poput kamatnog, valutnog ili rizika likvidnosti, odjel ljudskih resursa upravlja rizicima vezanim uz djelovanje zaposlenika, proizvodnja te IT sektor upravljaju različitim vrstama operativnih rizika, a vrhovni menadžment zadužen je isključivo za strateške rizike. U takvoj podjeli nema ništa loše, no ‘puzzle’ koje nedostaju intenzivna su komunikacija među spomenutim odjelima i njihovim menadžerima te integracija svih rizika na jednom mjestu radi sagledavanja ukupne rizične izloženosti i korelacija među rizicima. Tradicionalno upravljanje rizicima ‘kratkovidan’ je pristup koji često rezultira pogrešnim odlukama te previškom ili nedovoljnom zaštitom od određenih vrsta rizika, stoga kao takvo ne može biti podrška strateškom upravljanju poduzećem.
Upravo zbog navedenih nedostataka tradicionalnog upravljanja rizicima, u posljednjih nekoliko godina sve više organizacija počinje primjenjivati integrirano upravljanje rizicima (engl. Enterprise Risk Management – ERM). ERM je proces koji sustavno i cjelovito identificira i kvantificira različite poslovne rizike – financijske, operativne i strateške – te s njima učinkovito upravlja s ciljem povećanja vrijednosti poduzeća i ostvarenja kratkoročnih i dugoročnih poslovnih ciljeva. Preporuke relevantnih organizacija i institucija poput Europske komisije, OECD-a, Banke za međunarodna poravnanja te Instituta za međunarodne financije, u kojima se govori da rizici poslovanja trebaju biti visoko na listi prioriteta svake organizacije i koje naglašavaju nužnost promjena postojećih sustava upravljanja rizicima kao i potrebu cjelovitog upravljanja rizicima u organizacijama, potaknule su primjenu integriranog upravljanja rizicima.
Dodatni poticaj implementaciji ERM-a činjenica je da je rejtinška agencija Standard and Poor’s uključila ERM u ocjenu kreditnog rejtinga, od 2006. za banke i ostale financijske institucije, a od 2008. za poduzeća iz realnog sektora. Organizacije koje su implementirale i uspješno primjenjuju ERM u svom poslovanju u pravilu imaju bolji kreditni rejting jer ih investitori promatraju kao investicije manjeg rizika, što se odražava na smanjenje zahtijevanog prinosa odnosno smanjenje troška eksternoga kapitala te posljedično na povećanje vrijednosti poduzeća. Da je integrirano upravljanje rizicima globalni trend potvrđuje i rezultat istraživanja organizacija CIMA & CGMA provedeno 2015. godine među 1378 top-menadžera na području SAD-a, Europe, Azije, Bliskog istoka i Australije. U čak 60 posto ispitanih poduzeća članovi nadzornog i revizorskog odbora očekuju od vrhovnog menadžmenta implementaciju i provedbu ERM-a.
Temeljna pretpostavka uspješne implementacije integriranog upravljanja rizicima jasna je i snažna podrška vrhovnog menadžmenta i nadzornog odbora. Kada podrška s vrha postoji, tada se, najčešće za dvije do tri godine, ERM integrira u poslovnu strategiju, strateško planiranje i poslovno odlučivanje te postaje dio organizacijske kulture. ERM je holistički pristup upravljanja rizicima na razini cijelog poduzeća koji u pravilu koordinira glavni menadžer rizika pa se u poduzećima koja primjenjuju ERM često imenuje tzv. Chief Risk Officer (CRO). CRO, zajedno s vrhovnim menadžmentom, snosi i najveću odgovornost za integraciju rizika te donošenje strategije upravljanja rizicima na razini cijelog poduzeća. S obzirom na veliki broj različitih vrsta rizika, izvršni direktori i njihovi timovi odgovorni su za pojedine vrste specifičnih rizika, ali valja naglasiti da je upravljanje rizicima odgovornost svih zaposlenika, od kojih se očekuje razumijevanje te upravljanje rizicima unutar područja njihovih odgovornosti. Važnu ulogu imaju članovi nadzornog odbora, čija je zadaća zahtijevati analizu stanja i procjenu učinkovitosti postojećih sustava upravljanja rizicima u organizaciji koju nadziru. Također, interna revizija na kontinuiranoj osnovi treba nadgledati proces upravljanja rizicima iznutra te na vrijeme upozoriti na nepravilnosti i predložiti mjere njihova uklanjanja.
