Ljudski potencijali

Digitalna tehnologija, promjena demografske strukture radne snage i brzina inovacija mijenjaju odnos prema zaposlenicima i među njima. Potreba za brzom izgradnjom karijere, fleksibilnim oblicima rada te sve većim brojem ugovora koji se sklapaju za pojedinačne poslove i na pola radnog vremena dramatično mijenja odnos između radnika i poslodavca.

Kao odgovor na promjene koje donose digitalna tehnologija, modeli poslovanja i demografska struktura radne snage 92 posto osoba na voditeljskim položajima u tvrtkama i ljudskim potencijalima navelo je kako je nužna potreba za redefiniranjem poslovanja u skladu s globalnim potrebama, pokazalo je četvrto godišnje izvješće o globalnim trendovima u ljudskim potencijalima ‘Global Human Capital Trends 2016: The New Organization, Different by Design’ koje je objavio Deloitte. Ipak, samo 14 posto direktora smatra svoje tvrtke spremnima za djelotvorno organizacijsko restrukturiranje. U Hrvatskoj je situacija potpuno jednaka.

Ovogodišnje istraživanje obuhvatilo je više od sedam tisuća ispitanika, direktora tvrtki i ljudskih potencijala iz 130 zemalja, po čemu je do sada najpogodnije globalno istraživanje izazova u ljudskim potencijalima. Dok su prethodnih godina tvrtke kao prioritete isticalo veću angažiranost i zadržavanje radnika, nadogradnju vještina vođenja te izgradnju konstruktivne kulture, ove je godine gotovo polovina ispitanika (45 posto) navela restrukturiranje, već ga je počela provoditi (39 posto) ili to planira (šest posto). Dodatni element važnosti tih promjena jest imperativ svake organizacije u zadržavanju najboljih talenata koji su jedini oslonac za budućnost svake naše tvrtke i možda jedna od rijetkih komparativnih vrijednosti prema globalnoj konkurenciji koja posluje u Hrvatskoj i ovom dijelu EU.

Poslovni subjekti moraju držati korak s potrebama poslovnog ekosustava koji se mijenja dramatičnim tempom. Može se reći da organizacije, radeći na jačanju timova, stvaraju novog modela upravljanja i njegovanu mlade i sve inkluzivnije strukture vodstva, same sebe ponovno otkrivaju kako bi se usmjerile na inovativnost, konkurentnost i angažiranost.

Istraživanje nedvojbeno pokazuje korjenite zahvate u organizacijskoj strukturi i napuštanje hijerarhijski i funkcionalni ustrojenih modela poslovanja te prelazak na međufunkcijske mreže timova u nastojanju da se poveća agilnost, poboljša suradnja te učvrsti fokus na klijenta. Unatoč golemu zanimanju za taj novi trend samo se 21 posto ispitanika osjeća kompetentnim za stvaranje međufunkcijskih timova, a samo njih 12 posto razumije kako ljudi danas uspostavljaju suradnju. U Hrvatskoj se većina tvrtki, posebice velikih, oslanja na standardni organizacijski model koji izaziva učinak silosa. Dodatni je izazov promjena generacija na voditeljskim položajima tvrtki koja će sigurno uvesti nove tehnologije u sve pore poslovanja; danas su u upravama generacije odrasle u okružju PC-ja.

Uz to, povećava se generacijska raznolikost jer sve više milenijaca sa svojim visokim očekivanjima od osobnog rasta radi uz bok pripadnicima generacije demografskoga procvata (tzv. baby boomers), od kojih mnogi odgađaju odlazak u mirovinu. Novi društveni ugovor, uvjetovan potrebom za brzom izgradnjom karijere, fleksibilnim oblicima rada te sve većim brojem radnika na temelju ugovora koji se sklapaju za pojedinačne poslove i na pola radnog vremena dramatično mijenja odnos između radnika i poslodavca. Hrvatska ima vrlo velik rizik od gubitka tih mladih talenata koji će brzo dobiti prihod u drugim članicama EU, s mnogo većim mogućnostima karijernog razvoja od onih koje im se zasad pružaju u Hrvatskoj.

Novi digitalni svijet rada dodatno je gorivo za promjene te vrste. Gotovo tri četvrtine ispitanika (74 posto) smatra digitalno upravljanje ljudskim resursima, odnosno potpuni preustroj alata za upravljanje ljudskim resursima i uslugama primjenom digitalne tehnologije, jednim od glavnih prioriteta. Četvrtina dva posto tvrtki u postupku je redizajniranja svojih sustava za upravljanje ljudskim potencijalima kao platforme za potporu mobilnog učenja prema načelu ‘točno na vrijeme’ (engl. just-in-time learning), a 59 posto prebacuje svoje pozadinske poslove iz sustava upravljanja ljudskim potencijalima na mobilne sustave tako radnicima olakšati njihovu upotrebu.

‘Design thinking’, disciplina koja se razvija i fokusirana je na strategije koje se mogu opisati kao radničko-centrične, prerasta u jedan od najvažnijih novih trendova koji korjenito mijenjaju način na koji tvrtke upravljaju svojom radnom snagom, podupiru je i obrazuju. Šireći perspektivu koja je do sada bila usredotočena na transakcije i procese, proučavaju ponašanje radnika da bi lakše osmisliše intervencije, aplikacije i alate intuitivne naravi i jednostavne za uporabu, ublažile stres i povećale njihovu produktivnost. Zapravo, 79 posto izvršnih direktora smatra ‘design thinking’ jednim od svojih prioriteta u 2016. Omjer snaga pokazuje prevagu u korist radnika, što voditeljima poslovnih funkcija i ljudskih potencijala omogućava da se, nastojeći privući i zadržati najbolje talente, usredotoče na obogaćivanje iskustava i usavršavanje radnika. Gotovo svaki deveti od deset ispitanika (86 posto) ocijenio je izazove u domeni korporacijske kulture važnima ili vrlo važnima.

Četiri od deset izvršnih direktora ustvrdilo je da su njihove tvrtke spremne premostiti jaz u vještinama upravljanja potencijalima, što je 25 posto više nego lani. Povrh toga, analitika sve više napreduje i tako potpomaže nadograditi kulturu i prevladati krizu angažiranosti. Ove se godine postotak izvršnih direktora koji smatraju da su potpuno sposobni razviti prediktivne modele udvostručio u odnosu na četiri posto zabilježenih u 2015., a ovogodišnja brojka od osam posto pokazuje ubrzani rast analitike kao jedne od glavnih disciplina u upravljanju ljudskim potencijalima. Kad je riječ o učenju, progresivne organizacije stavlja radnika u središte i prihvaćaju nove tehnologije namijenjene otvorenom učenju. Postotak tvrtki koje nemaju problema s masovnim uvođenjem otvorenih online tečajeva (engl. MOOC) na svoje platforme učenja porastao je na 43 posto u odnosu na 30 posto zabilježenih prethodne godine. Povezano sa sve raširenijim uvođenjem otvorenih online tečajeva, ovogodišnje izvješće upućuje na doista vidljive znakove inovativnih mijena i napretka. Timovi za upravljanje ljudskim potencijalima uče eksperimentirati s novim idejama, znatno napreduju nadograđujući svoje vještine, a u struci se javlja nova generacija mladih, poslovno pronicljivih i tehnološki potkovanih ljudi. Sve će to potaknuti stvaranje snažnijih i globalno konkurentnijih organizacija.

Deloitteovo izvješće nedvojbeno pokazuje da tradicionalna piramida vodstva ne stvara vode dovoljno brzo. Pedeset šest ispitanika istaknulo je da njihove tvrtke nisu spremne odgovoriti na njihove potrebe u domeni vodstva, a više od jednog od pet ispitanika (22 posto) izjavilo je da nemaju nikakav program vodstva za milenijce. Većina direktora (89 posto) rješenje vidi u jačanju, reinženjeringu i podizanju organizacijskog vodstva kao glavnim prioritetima u idućoj godini. Ubrzavanje tempa na tradicionalnoj trasi vodstva nije rješenje za taj vječni izazov. Tvrtke moraju iznova ulagati u prepoznavanje i njegovanje voda od početka njihove karijere. Disciplinirano okretanje tradicionalne korporacijske hijerarhije naglavce pomoći će stvaranju mreža timova i širenju koncepta vodstva. To znači da će voditelji na višim položajima i tradicionalno ustrojene poslovne organizacije trebati evoluirati da bi mogli iskoristiti sve prednosti reenergiziranog vodstva koje se već nalazi u tvrtkini krvotoku.