stari i novi okusI u šalicama

Promjenom vlasti počelo se intenzivnije raspravljati o mogućnosti osnivanja državnog holdinga pod čijom bi se kapom naše tvrtke u državnom vlasništvu, a koji bi se osnovao s ciljem boljeg upravljanja tvrtkama i depolitizacije uprava. To ne začuđuje; hrvatske su državne tvrtke neučinkovite, imaju visok stupanj zaduženosti te tendenciju iskorištavanja povlaštenog položaja na tržištu i donošenja kratkoročnih strategija. Upravo se austrijski holding ÖBIB – Österreichische Bundes und Industriebeteiligungen, koji nadzire udjele austrijske države u državnim ili djelomično državnim kompanijama, spominje kao uzor prema kojem bi to trebalo učiniti i u Hrvatskoj.

Prednosti takvog načina upravljanja državnim tvrtkama, otkriva direktorica austrijskog holdinga Martha Oberndorfer, ima mnoštvo. Jasno odvajanje uloga nadzornog odbora i vlasnika, što rezultira kvalitetnijim upravljanjem, najveća je od njih.

– ÖBIB djeluje kao organizacija visokih stručnjaka i podupire rad članova nadzornih odbora. To u praksi znači da stručnjaci iz ÖBIB-a članovima nadzornih odbora pomažu pri pripremi sjednica i relevantne dokumentacije, analiziraju gospodarske sektore te provode analize poslovanja. Mogućnost utjecaja na ekonomski razvoj poduzeća u kojima se drže udjeli primarno je u rukama menadžmenta tih poduzeća. ÖBIB-u nije primarni cilj kako će izgledati njegovo poslovanje u sljedećem kvartalu, već kako će izgledati u sljedećih 25 godina i kako će biti pozicioniran na tržištu. Svrha je dugoročna – naglašava Oberndorfer, dodajući da se uprava ÖBIB-a bira na glavnoj skupštini i to prema prijedlogu ministra financija i uz pristanak vlade.

Uprava ÖBIB-a kvartalno izvještava predstavnike vlasnika, odnosno ministra financija, a on predsjednika i potpredsjednika vlade. Pripremu i nominaciju članova nadzornog odbora koji sudjeluju u glavnim skupština obavlja ÖBIB-ovo savjetodavno tijelo koje pri izboru stručnjaka primjenjuje najviše kriterije.

– Ljudi koji ulaze u menadžment kompanija moraju imati široka znanja i moraju biti stručnjaci u svojim područjima – napominje šefica holdinga koji je inače pod ingerencijom austrijskog ministarstva financija, a njegova organizacija, ustoj, zadaci, ovlasti, odgovornosti i nadležnosti uređeni su Zakonom o ÖBIB-u.

Dugoročni razvoj začeci austrijskog holdinga kreću sredinom prošlog stoljeća, a prošle se godine transformirao iz dioničkog društva u društvo ograničene odgovornosti kako bi, napominje direktorica, postao učinkovitiji. Redovno radi provjere, odnosno monitoring nad vrijednostima udjela te o njima izvještava nadležne, a njegova je zadaća zapravo trojaka: upravljanje državnim udjelima, prodaja, odnosno vođenje privatizacijskih procesa te kupnja državnih udjela.

Pavo Djedović, partner u grupi LeitnerLeitner, koja je sudjelovala pri implementaciji ÖBIB-a, pojašnjava da je cilj upravljanja udjelima dugoročno povećavati vrijednost portfelja kojim holding raspolaže. Pri tome se udjeli kontinuirano evaluiraju. – To se radi i, primjerice, kod planiranja investicijskih projekata, strateškog usklađivanja poslovnih modela u tvrtkama i sl. Poticanje dugoročnog razvoja poduzeća u kojima država, nevezano uz politiku, ima svoje udjele glavni je uvjet za siguran ‘cash flow’ te dugoročno osiguranje dobiti tih tvrtki – ističe Djedović. Napominje i da povezivanje upravljačkih aktivnosti u svim važnim društvima u kojima država ima većinske ili manjinske udjele rezultira povećanjem učinkovitosti, a efikasnim upravljanjem holding državi kao vlasniku omogućuje isplatu velike dividende.

Što se prodaje državnih udjela tiče, kao njegove druge zadaće, Djedović naglašava da cilj privatizacije nije samo maksimizacija prihoda, već istovremeno dugoročno osiguranje radnih mjesta i stvaranje novih kapaciteta za ulaganje u znanost i razvoj. – Privatizacije se provode u sklopu višegodišnjih privatizacijskih programa, a konkretni privatizacijski koncept priprema ÖBIB i potvrđuje vlasnik – pojašnjava, dodajući da je treća zadaća državnog holdinga stjecanje dodatnih udjela u društvima u kojima već postoje, što omogućuje sudjelovanje u povećanju kapitala.

No s obzirom na stanje državnih tvrtki i opasnost da bi neke lošijih poslovnih pokazatelja mogle povući druge sa sobom, pitanje je bi li takav model mogao biti primjenjiv u Hrvatskoj. Kod strukturiranja jednoga takvog društva, savjetuje Djedović, važno je sagledati sve okolnosti koje mogu utjecati; od radno-pravnog segmenta i ostale povezane regulative do kolektivnih ugovora. – Treba spomenuti i činjenicu da je Hrvatska mala država koja je osjetljiva na globalne promjene i teško je zamisliti razvoj bez aktivne uloge države i njezine snažne ekonomskih politike. Austrijski model kao takav teško bi se u potpunosti mogao preslikati na državne tvrtke u Hrvatskoj, međutim, mogu se preuzeti određene organizacijske funkcije koje bi povećale učinkovitost upravljanja državnim tvrtkama. Pozitivan učinak mogla bi imati npr. centralizacija javne nabave, kao i organizacija kadra koji se isključivo bira prema stručnosti, što bi poboljšalo poslovne procese. Tvrtke bi postale efikasnije i profitabilnije – smatra Djedović.

Odabir tvrtki koje bi se uključivale u holding, nastavlja, odnosno kriterija prema kojima bi se uključivale trebalo bi regulirati zakonom koji bi obuhvaćao sve obveze, zadatke, nadležnosti, funkcije holdinga, odgovornosti, itd. – Tim bi propisom trebalo utvrditi da vlada koja zastupa vlasnika dionica ima sve ovlasti vezane uz rad holdinga. Biranje kadrova u upravu provodilo bi se putem javnog natječaja, sklapali bi se menadžerski ugovori na određeno vrijeme s mogućnošću produljenja, a odabir u nadzorni odbor društva uslijedio bi na vladin prijedlog imenovanja – savjetuje Djedović. U tvrtkama bi, dakle, bio postavljen iskusni rukovodeći kadar i stručnjaci iz prakse koje se u Hrvatskoj ionako već neko vrijeme zaziva. A to bi, kako zaključuju Oberndorfer i Djedović, svakako utjecalo na bolju i kvalitetniju poslovnu politiku državnih tvrtki, a onda donijelo i bolje poslovne rezultate.