Liderstvo, inovativnost, povjerenje, učenje su četiri ključna elementa uspjeha u poslovanju. Liderstvo omogućava organizaciji da postigne ciljeve, inovativnost omogućava razvoj i napredak, povjerenje stvara zdravu atmosferu u radnom okruženju, a učenje omogućava adaptaciju i rast. Sve ovo je potrebno za uspjeh u poslovanju.
Znat ćete da organizacija uspijeva u razvoju izvrsnosti kad se linijski menadžment (operativni izvršitelji) transformira od ‘zadovoljiti šefa’ do ‘služiti kupcima’, srednji menadžment od ‘kontroliraj i igraj na sigurno’ do ‘potiči, treniraj, osposobljavaj’, a top-menadžment od ‘fokus na dnevno’ do ‘fokus na kreiranje budućnosti organizacije’.
Loženi geopolitički odnosi, postindustrijsko doba, klimatske promjene, natalitet, (ne)povredna raspad dobara, povratak azijske ekonomije na staze stare slave…, sve to stvara potrebu za sasvim novim makroekonomskim teorijama i modelima i sve su to veliki izazovi za ljude i poduzetničke organizacije u pronalaženju vlastitih koncepata izvrsnosti nužnih za dugoročan i održiv opstanak. Najizraženije su karakteristike aktualne globalne ekonomije nesigurnost, nepredvidljivost (‘slaba vidljivost’) i obilje neubojčajenih događaja, globalna međuvisnosnost, iznimna pregovaračka moć kupaca da nameću svoja pravila igre, snažna konkurencija, integrirani lanci nabave usluga i proizvoda, ovisnost o tehnologiji, digitalizaciji i internetu. U takvim uvjetima u poduzetništvu je ključno voditi se Darwinovom teorijom da ‘ne preživljavaju ni najbolji ni najpametniji, nego izvršni’, oni koji su sposobni mijenjati se, razumjeti i uravnoteženo zadržavati interes svih dionika, igrati svoju igru i tako održivo rasti i razvijati se na duge staze. Kako znati što će biti ‘in’, kako ‘ostati u sedlu’, preživjeti i zadovoljiti sve dionike? U poduzetništvu su četiri važna područja interesa pri stvaranju preduvjeta za uspjeh i izvrsnost: liderstvo, inovativnost, povjerenje (ljubav), cjeloživotno učenje.
Vizija nije samo san Nova zadaća lidera u modernim vremenima već je dulje jasna. Ostaje onaj mali-veliki ‘samo’, a to je da se principijelno i više primijeni u praksi. Za sada još prevladava tradicionalni stil vođenja ‘heroja’ koji se sastoji od jasnih smjernica i dobroorganizirane manipulacije, ostaje usredotočenost na kratkotrajne događaje umjesto na sustavna rješenja i kolektivno učenje. Lideri se još nisu fokusirali na preuzimanje suputnijih i važnijih zadataka (konstrukcija, posluživanje, učenje), tj. odgovornosti za građenje organizacije inspiriranjem, udahnjivanjem života organizacije koja uči, definiranja prave percepcije stvarnosti. Obično ‘stvarnost’ kako je vidi većina znači pritisak koji se mora podnijeti, krize na koje se mora reagirati i ograničenja koja se moraju prihvatiti. Uz takvu stvarnost vizija ostaje beskoristan san, a ne cilj koji se može postići. Vođe u izvrsnoj, stvaralačkoj organizaciji glavnu pozornost posvećuju svrši i sistemskoj strukturi. I druge u kompaniji uče da čine to isto.
Vođe u izvrsnoj, stvaralačkoj organizaciji glavnu pozornost posvećuju svrši i sistemskoj strukturi. I druge u kompaniji uče da čine to isto i sistemskom strukturi, a uče i druge da čine isto. Upravljaju kreativnom napetošću i tako daju energiju organizaciji. Tako se mijenja pogled na stvarnost, sagledava se iz raznih kutova i osjeća da se na nju može zajednički utjecati.
‘Sto’ je važnije od ‘tko’ Da bismo nešto novo, neku dobru ideju, mogli nazvati inovacijom, potreban je dokaz na tržištu. Inoviranje nije stvar slučajnosti, kreativnosti, sreće ili nadahnuća. Za sposobnost organizacije da inovira treba razvijati scenarije planiranja, odnosno metode sumiranja alternativnih trendova u budućnosti. Planiranje se umjesto pripreme informacija na temelju kojih menadžeri odlučuju pretvara u mentalnu pripremu i pomoć menadžerima da razmisle kako će se snalaziti u novom poretku i okolini. Za inovativnost je važan stupanj otvorenosti i iskrenosti (slobode mišljenja) u organizaciji. U tradicionalnim organizacijama ‘tko’ važnije od ‘što’ i ljudi rade ono što se od njih traži, a ne ono što treba. Tu za inovativnost i izvrsnost nema velikih izgleda. Ondje gdje dominira zajednička vizija, gdje osobni interes nije na prvom mjestu, gdje su integrirane participativna i refleksivna otvorenost, izgledi za uspjeh utemeljen na inovativnosti odnosno razvoju izvrsnosti znatno su veći. Za inovativnost kao sastavnicu izvrsnosti važno je imati točan i jednostavan odgovor na jednostavno pitanje: Čime vas vaš kupac ponajviše vrednuje i zašto kupuje od vas? Jesu li to kvaliteta usluga ili proizvoda koje mu pružate ili isporučujete, pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora, vaša cjenovna politika, odnosi, servisi i održavanje, preprodajne i postprodajne aktivnosti ili nešto drugo? Točan je odgovor proizvod pravilne uporabe znanja i informacija. Razvoj znanja i vještina koje se upornom vježbom i po navljanjem pretvaraju u kompetencije omogućuje da raste glad za informacijama iz okoline, njihovo razumijevanje, uporaba i komunikacija.
Ljubav u poduzetništvu U poduzetništvu se riječ ‘ljubav’ može prevesti kao ‘izgradnja povjerenja’. Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako se doživljava i procjenjuje neko poduzeće. Intenzivna i iskrena komunikacija, dijalog, i to u svim smjerovima, omogućit će da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije izmjenjuju, razumiju i uva-
Razvija li vaša tvrtka koncept izvrsnosti? Je li u organizaciji važnije tko što kaže ili što tko kaže; rade li ljudi ono što se od njih traži ili ono što oni misle da je korisno napraviti? Kad stvari krenu po zlu, vraćaju li se odlučivanje i kontrola brzo na višu instanciju? Je li se na nekom druženju zamijetilo da riječi koje su ljudi izrekli u jutarnjem radnom dijelu ne odgovaraju onima koje su o istoj stvari izrekli u kasnim večernjim satima, u opuštenijem ozračju? Rade li djelatnici posao koji zaista vole ili ga ponajprije rade zbog toga da zarađuju za život; u kojem su omjeru? Jesu li izjave o strateškim namjerama, strategije i planovima izrađeni na temelju zajedničkog sudjelovanja i gledišta, zbog čega su opće dobro cijele organizacije? Je li u organizaciji osigurano vrijeme kad se umjesto bavljenja trenutačnom stvarnošću ljudi mogu usredotočiti na njegovanje vizije i definiranje dugoročnih ciljeva i strategija? Kad se mijenjaju strategije i planovi, utvrdi li se najprije zašto prethodni nisu uspjeli i što se želi postići promjenom ili se jednostavno prepuste zaboravu? Provode li se i kako često vježbe poticanje vrtloga ideja (brainstorming) tako da su pri tome ljudi suzdržani od pretpostavki i ne brane grčevito svoja stajališta, komuniciraju kao kolege bez obzira na funkcije i položaje, međusobno se potiču i propitaju (Zbog čega u to vjeruješ? …)? Provode li se u organizaciji periodično neki eksperimenti ograničenog rizika (u obliku projekta) za koje su sudionici materijalno motivirani za uspješnu provedbu? Potiče li se aktivnost i preuzimanje odgovornosti za rizike istinskim opraštanjem, tj. apsolutnim zaboravljanjem pogrešaka?
Kočnice izvrsnosti Sedam identifikatora nesposobnosti učenja: Moj položaj – to sam ja. Raditi svoj posao jedina je odgovornost i nema potrebe voditi brigu o tome zašto je netko drugi nešto ‘zaribao’. Ne razmišljati o široj svrsi onoga što radimo danas je pogubno i brzo izaziva negativne posljedice. Često se misli da je naš neprijatelj negdje vani; nažalost, to je uglavnom netočno. Kad se pod pojmom ‘proaktivnost’ samo maskira reakcija, sakrije neodlučnost i tako stvori iluzija preuzimanja odgovornosti, događaji sve intenzivnije upravljaju nama, a ne mi njima. Ako se fokusiramo samo na događaje, najbolje što će nam se dogoditi jest da predvidimo neki događaj, ali tako nećemo naučiti stvarati. Hitno nije uvijek bitno. Veliki i bitni procesi događaju se polako, postupno, i mogu se vidjeti tek usporavanjem groznica ritma i posvećivanjem najvećim prijetnjama. Privid učenja iz iskustva. Iako je učenje iz iskustva najbolje, rijetko možemo izravno procijeniti posljedice najvažnijih odluka, koje djeluju i osjećaju se tek godinama poslije. Mit o timu u kojem se sumnje zbog razvijene društvenosti i solidarnosti obično guraju pod tepih i ne izriču javno. Takav tim dobro funkcionira na rutinskim zadacima, ali u sučeljavanju s kompleksnim problemima timske značajke obično nestaju, zbog čega izostaju izvrsni rezultati.
Intelektualni kapital Ono što je do jučer bilo imaginarno, danas je već stvarnost. No to ne znači da su se neke promjene ili inovacije dogodile u 24 sata kao u popularnoj TV seriji. Važne i velike promjene događaju se i nastaju polako, uz eksponencijalno ubrzavanje. Njihovo pravodobno uočavanje i tretiranje kao prigoda ili prijetnja ovisno je o stupnju razvoja intelektualnog kapitala. U komentarima knjige Leifa Edvinssona ‘Korporacijska longituda’ Nordstrom i Ridderstrake (‘Funky Business’) konstatirali su da je ljudski mozak najsnažnije oružje na planetu Zemlji koji u sinergiji sa strukturnim kapitalom (mrežom korisnika i kupaca, inovativnošću i perfektno organiziranim procesima) čini intelektualni kapital i dodatno maksimira svoju moć i izvrsnost.
Da bi ljudi mogli zadovoljiti osobne interese, interese organizacije u kojoj rade i interese svih dionika, da bi sustave motivacije prihvatili kao pravedno mjerenje svoga rada, nužno je da se osjećaju spremnima i odgovornima za izazove poslova koji su im dodijeljeni. Ljudi za koje se može reći da su izvrsni, da znaju raditi primjereno izazovima današnje i bliže budućnosti jesu oni koji su sposobni sagledavati cjelinu, a ne samo dijelove procesa ili sustava, percipirati svoj položaj aktivnoga kreatora svoje stvarnosti, sudjelovati u kreiranju budućnosti umjesto samo reagirati na događaje iz prošlosti ili sadašnjosti, graditi i zatim prihvaćati zajedničko mišljenje.
Osim navedenoga svoju izvrsnost moraju potvrditi u dimenziji timskog učenja: moraju razmišljati o složenim pitanjima tako da se otkrije potencijal prema kojem će nekoliko umova biti inteligentnije od jednoga, biti inovativni u koordiniranom djelovanju, doživljavati druge kao kolege i razvijati sinergijske odnose s drugim timovima, primjenjivati tehniku dijaloga (pristup skladištu zajedničkog smisla), čime se kreativno jača timsko učenje.
Znat ćete da organizacija uspijeva u razvoju izvrsnosti kad vidite da ljudi koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti sada bez problema s odgovornošću razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta. Linijski menadžment (operativni izvršitelji) transformiran je od ‘zadovoljiti šefa’ do ‘služiti kupcima’, srednji menadžment od ‘kontroliraj i igraj na sigurno’ do ‘potiči, treniraj, osposobljavaj’, a top-menadžment od ‘fokus na dnevno’ do ‘fokus na kreiranje budućnosti organizacije’.
