Zadatak voditelja nije da nas motivira jer motivacija nije kolačić koji će nam netko dati, već je ključno da menadžer bude svjestan svih elemenata potrebnih za stvaranje uvjeta za motivirano obavljanje posla. Demotivacija je posljedica nedostatka vještina menadžera, a ne nužno njihove namjere. Potrebno je ovladati tim vještinama i uhvatiti se ukoštac sa svojom pozicijom nadređenoga, koji nije ni sudac ni tužitelj.
Na početku svoje karijere dobila sam posao snova. Moja kompanija uputila me na seminar iz ljudskih resursa u London. Ne mogu opisati taj osjećaj potpune sreće, entuzijazma i znatiželje. Slušala sam predavanja vrhunskih zapadnoeuropskih stručnjaka. Upijala sve što su rekli. Sve do jednog trenutka – teme o motivaciji. Predavač je kratko iznio poznate teorije motivacije, a onda je na grafoskopu (da, grafoskopu, jer je to tada postojalo) osvanula slika na kojoj je pisalo da je zadatak voditelja da ne demotiviraju zaposlenike. Teorija kaže da su svi zaposlenici motivirani da dobro rade svoj posao. Jedino što ih može sputati je da ih neposredni voditelj demotivira. Odjednom se pojavio upitnik u mojoj glavi i možak mi je stao. To mi nije bilo posve jasno. Tada kao pripravljena očarana svim novim znanjima i mogućnostima koje mi se pružaju nisam mogla ni zamisliti kako bi me šef mogao demotivirati. Nije potrajalo dugo dok to nisam osjetila i shvatila.
No što je to što nas motivira i što to voditelji (ne)trebaju raditi da njihovi timovi budu motivirani. U konačnici i voditelji žele imati motivirane timove. Ali rečenica: ‘Bolje da ne radi ništa, nego da mi se petlja u posao’ često se čuje na kavama zaposlenika. Da, činjenica je, nekada nadređeni, suprotno svojim nakanama, demotiviraju. Koliko vam se puta desilo da se vratite sa sastanka kod voditelja i da ne znate što trebate napraviti? Pokušali ste jednom, pokušali drugi put. I nikad ne valja. I sada više stvarno ne znate što biste trebali napraviti. Koliko puta vam se kao voditelju desilo da se nakon sastanaka s članovima svog tima pitate zašto se ta pogreška stalno ponavlja ili zašto oni ne mogu riješiti taj zadatak? Pa zadnji put ste im rekli da je to pogrešno i oni opet naprave krivo.
Gallup je proveo istraživanje u kojem je pitao zaposlenike znaju li što se od njih očekuje na poslu. Samo polovina ispitanika odgovorila da zna i da se potpuno slaže bi potaknuli zaposlenike da preuzmu inicijativu i ostvare visoke rezultate, menadžeri trebaju postaviti jasna očekivanja, držati zaposlenike odgovornim za njihovo ispunjavanje i brzo reagirati kada trebaju njihovu pomoć i podršku. Istodobno, menadžeri trebaju biti odgovorni za ispunjavanje potreba koje pri ostvarivanju ciljeva imaju zaposlenici. Kako bi zaposlenici uvijek znali ispunjavaju li postavljena očekivanja ili ne, oni im trebaju pomagati da strukturiraju svoj rad i postave prioritete, biti dostupni, dati odgovore, povratne informacije, razgovarati. Naglašava da su važna tri elementa za učinkovitost zaposlenika. Sve to vjerojatno vam zvuči poznato i logično. Je li to onda teško postići? O, da!
Za trenutak, vratimo se u prvi razred osnovne škole. Nalazite se u velikoj školi, sjedite za velikim stolom i učite pisati slova. Učiteljica pregleda slova i zacrveni kriva. O užasa! Što ste osjećali? Sram, strah? Kada je učiteljica sljedeći dan rekla da ćete vježbati pisati slova, jeste li se tome veselili ili ste mislili na crvenu olovku? Tatiana Ivanko iznijela je svoju metodu zelene olovke. Ona kaže da umjesto da upotrijebimo crvenu kako bismo označili kriva slova, zelenom označimo ispravno napisana. U čemu je razlika? Zašto da se fokusiramo na jedno loše napisano slovo kad smo napisali deset dobrih? Kada označimo ono što je loše, i dalje nismo poslali poruku što je dobro, što treba napraviti. Reakcija na crveno je da stanemo. Kako da napravimo put od točke A do B ako stojimo? Zašto je onda crvena olovka pobijedila? Crvena daje moć, dominaciju. Onaj tko ima crvenu olovku jasno daje do znanja da zna što je dobro, a što krivo i šalje jasnu poruku – ti si napravio ovo krivo, ja sam glavni, ja to određujem, vratite se nazad i popravite to. I da, nekad se treba vratiti i popraviti, ali znamo li što i kako? Suprotno tome, na zeleno krećemo. Onog trena kad objasnim što je dobro, odredili smo implicitno i što nije dobro, ali, što je još važnije, odredili smo put kojim dalje treba ići. Ljudski mozik kreće se prema onom što mislimo. Znate one ljude koji uvijek uspiju stati u lokvu vode. I ako je jedna na cesti, stat će u nju. Što im prolazi kroz glavu? ‘Eno lokve vode, ne smijem stati u lokvu vode, samo da ne stanem u lokvu vode… i stala sam u lokvu.’ Jedino na što je tijelo bilo fokusirano je lokva vode. I ako moje oči gledaju samo u lokvu vode, pa gdje ću onda stati ako ne u nju. Ako samo mislim na pogrešku – cijelo će se tijelo angažirati da tu pogrešku i napravim (za sve one koji ne žele stati u lokvu vode – počnite razmišljati: lokva je lijevo, što je desno, a ha grančica, kakva je grančica… i krenut ćete prema grančici). Isto tako, ako mozak počne razmišljati o onom što je dobro napravljeno, cijelo će se tijelo usmjeriti da se to dobro ponovi.
