Korporativno upravljanje

Jedan od ključnih stupova koji pridonosi izvrsnosti korporativnog upravljanja jest odbor, upravni ili nadzorni. On je ključna veza između dioničara i drugih interesno-utjecajnih skupina s jedne strane i vrhovnih menadžera s druge strane. Napetosti među njima moguće su, a to šteti tvrtkama. Kako ih izbjeći?

Odbor je središnji interni mehanizam korporativnog upravljanja: ključna veza između dioničara i drugih interesno-utjecajnih skupina s jedne strane i vrhovnih menadžera s druge strane. Pojam ‘odbor’ odnosi se na ‘upravni odbor’ u jednorazinskom ili monističkom modelu korporativnog upravljanja, odnosno ‘nadzorni odbor’ u dvorazinskom ili dualističkom modelu korporativnog upravljanja koji dominira hrvatskim gospodarstvom te mješovite modele koji na različite načine kombiniraju obilježja monističkog i dualističkog modela. U europskim se zemljama pojavljuje i hibridni model organizacije upravljačke strukture u kojem su predsjednik odbora i glavni izvršni direktor, kao i dio izvršnih direktora, istovremeno članovi obaju odbora.

Odbor ima legitimacijsku moć prema menadžerima, zasnovanu na formalnim pravilima korporativnog upravljanja, u domeni koja je definirana zakonom i aktima društva te propisima koji pojašnjavaju taj odnos. On nadzire poslovanje i rad vrhovnih menadžera štiteći interese dioničara i drugih relevantnih interesno-utjecajnih skupina, kontrolira politiku nagrađivanja, bira vrhovne menadžere, nadzire potencijalne sukobe interesa i donosi mjere potrebne za sprječavanje zloporabe imovine društva, osigurava neovisnost sustava financijskog izvještavanja, nadzire procese objavljivanja relevantnih podataka o poslovanju te vodi brigu o uspostavi prikladnog sustava kontrolnih mehanizama u društvu i, najvažnije, sudjeluje u strateškome upravljanju.

Monistički model U monističkom modelu korporativnog upravljanja upravni odbor integrira nadzornu i upravljačku funkciju i odgovoran je za sve što se događa u društvu. Osim nadzora poslovanja, donosi planove, određuje pravce djelovanja društva i daje obvezne upute izvršnim direktorima koji prema njima moraju postupati. Upravni odbor može odlučivati o svemu što se odnosi na vođenje društva, a što nije u ovlasti glavne skupštine.

Upravni odbor sastoji se od izvršnih i neizvršnih direktora. Izvršni direktori zaduženi su za poslovno upravljanje društvom. Trebaju pridonijeti radu svojim dobrim insajderskim poznavanjem poslovanja i svojom stručnošću te biti glavna poveznica u pretvorbi posebnih odluka i inicijativa odbora u poslovne akcije društva. Neizvršni direktori nisu uključeni u svakodnevno operativno funkcioniranje društva, ali se za njih pretpostavlja da će društvu na raspolaganje staviti svoja znanja, umijeća, stručnost te ugled, veze i informacije uz istodobnu neovisnost i objektivnost. Odnos izvršnih i neizvršnih direktora bitno određuje rad upravnog odbora. Sve je više odbora u kojima neizvršni direktori imaju važnu ulogu. Smatra se da utjecaj dioničara na ponašanje vrhovnog menadžmenta ne može biti dovoljan i djelotvoran ako izvršni direktori dominiraju upravnim odborom.

U Hrvatskoj, u skladu s pozitivnim zakonskim okvirom, većina članova upravnog odbora moraju biti neizvršni direktori. Europska komisija je 2011. propisala kako funkcije i dužnosti predsjednika odbora i glavnog izvršnog direktora trebaju biti jasno odvojene. U Hrvatskoj takav dualitet nije ni moguć. Naime, u skladu s čl. 272i Zakona o trgovačkim društvima (ZTD), u Republici Hrvatskoj nije moguć CEO dualitet, odnosno situacija u kojoj je predsjednik upravnog odbora (i njegov zamjenik) ujedno izvršni direktor društva.

Dualistički model U dualističkom modelu korporativnog upravljanja nadzorni odbor preuzima funkciju kontrole, nadgledavanja i praćenja poslovanja (ex post nadzor), dok uprava preuzima funkciju poslovanja, vođenja i upravljanja. Članove nadzornog odbora imenuje glavna skupština i oni nemaju izvršne pozicije, dok nadzorni odbor imenuje upravu koja je izvršno tijelo društva. Nadzorni odbor u svojemu radu preuzima kontrolnu, stratešku i povezujuću ulogu. Kontrolno djelovanje odbora sastoji se od niza aktivnosti i mehanizama kojima odbor štiti interese dioničara i drugih interesno-utjecajnih skupina. Nadzorni odbor mora sudjelovati i u strateškom djelovanju, ponajprije autorizacijom predloženih strateških odluka, u ocjeni prijašnjih strateških odluka te savjetodavnom ulogom i potporom menadžmentu u ostvarivanju zajedničke vizije. Aktivno sudjelovanje odbora u formulaciji i primjeni strategije društva može pozitivno utjecati na poslovne rezultate. Naposljetku, povezujuća uloga nadzornog odbora odnosi se na održavanje formalnih i neformalnih odnosa s interesno-utjecajnim skupinama i može pomoći artikulaciji interesa i prevladavanju inherentnih sukoba među njima.

Dok se u monističkome modelu odluke upravnog odbora moraju provesti, u dualističkome modelu davanje suglasnosti nadzornog odbora na neku odluku nema značenje davanja obvezne upute upravi da poduzme radnju za koju je dobila suglasnost, jer uprava društva sama odlučuje hoće li to učiniti ili ne. U ovome je bitna razlika između ta dva modela korporativnog upravljanja.

Prednosti i nedostaci Smatra se kako je prednost modela s jedinstvenim odborom bolja informiranost članova odbora, veće znanje o društvu i djelatnosti te stoga lakše i pravodobno donošenje kručalnih upravljačkih odluka u usporedbi sa situacijom koja vlada u nadzornim odborima u dualističkome modelu. Nasuprot tome, prednost dualističkog modela je pretpostavljena neovisnost nadzornog odbora o upravi, što može pomoći u situaciji kad menadžeri teže ostvarivanju vlastitih interesa na štetu interesa društva. Lakše ispunjavanje zadaća i podizanje efikasnosti rada odbora ostvaruje se uspostavom specijaliziranih komisija ili pododbora kao što su: revizijijski odbor, komisija za nagrađivanje, komisija za imenovanja, ali i drugih pododbora potrebnih za bolje djelovanje odbora, primjerice: komisija za upravljanje rizicima, komisija za strategiju i dr.

Bez obzira na odabrani model, dobro korporativno upravljanje treba stvoriti uvjete u kojima će ponašanje i djelovanje vrhovnih menadžera biti u interesu društva, dioničara i ključnih interesno-utjecajnih skupina te osigurati da se nedovoljno dobri menadžeri zamijene boljima. Osim toga, ono treba osigurati poticaje odboru i menadžmentu u ostvarivanju postavljenih poslovnih ciljeva, kao i uspostavu učinkovitog sustava kontrole i nadgledanja poslovanja i vođenja dioničkog ili trgovačkog društva, jer se modeli korporativnog upravljanja primjenjuju i na neuvrštena društva. Izostanak promjene menadžmenta u situacijama kada poslovanje društva nije zadovoljavajuće implicira slabost korporativnog upravljanja.

Borba za kontrolu I odbori i sustav korporativnog upravljanja mogu se sagledati kao resurs koji čini razliku u njezinoj djelotvornosti i konkurentnosti. Odbori mogu donijeti brojne koristi društvu, a posebice: informacije u obliku savjeta na temelju njihova iskustva iz različitih strateških područja; pristup kanalima informacija između društva i okoline; povlašten pristup resursima; legitimitet. Odbori trebaju biti važan izvor informacija i savjeta vrhovnom menadžmentu, a članovi odbora svojim ugledom imaju mogućnost pribavljanja resursa.

Specifičnost položaja odbora može, ali i ne mora, rezultirati ostvarenom kontrolom i utjecajem na ponašanje vrhovnog menadžmenta. Odbor ima utjecaj na vrhovne menadžere onoliko koliko ih zaista može pridobiti da se ponašaju prema njegovim zahtjevima. Neovisnost odbora važna je karakteristika kojom se osigurava kvaliteta djelovanja odbora i istovremeno promiče dobra praksa korporativnog upravljanja. No ona je više ili manje ograničena utjecajima.

Promjene vrhovnog menadžmenta fenomen su korporativnog upravljanja par excellence. Riječ je o izrazito osjetljivom događaju u životu poduzeća. Prečeste promjene na korporativnom vrhu nisu dobre, potiču nesigurnost unutar organizacije i ne djeluju pozitivno na tržišna očekivanja. Pretpostavka uspješne dugoročne strategije jest stabilnost i kongruentnost, a to nije moguće imati bez čvrstog uporišta u prepoznatljivome korporativnom vodstvu.

Budući da vrhovne menadžere postavljaju i smjenjuju upravni ili nadzorni odbor, treba naglasiti da se odbor u svom djelovanju susreće s velikim problemom discipliniranja i otpora vrhovnog menadžmenta, koji se protiv promjena često koristi strategijama ukopavanja. Menadžersko ukopavanje (eng. entrenchment) odnosi se na skup aktivnosti kojima vrhovni menadžer osnažuje svoju poziciju unutar kompanije, smanjujući utjecaj odbora i jakih interesno-utjecajnih skupina. Ukopavanje kao situacija u kojoj nedovoljno dobri menadžeri odbijaju zamjenu smatra se možda i najskupljom manifestacijom agijskog problema između dioničara i menadžera. Iz perspektive agijske teorije ukopavanje je oportunističko djelovanje vodećih menadžera koji, vođeni sebičnim interesima, smanjuju vjerojatnost vlastite smjene.

No menadžeri ne moraju uvijek biti agenti: u različitim situacijama mogu katkad biti uslužitelji ili i sami biti nositelji korporativne kontrole, odnosno, preuzeti ulogu principala; a katkad i svojevrsni posrednici u interakcijama većeg broja interesno-utjecajnih skupina približno jednake moći. U tom kontekstu fenomena ukopavanja ne mora se pridavati u cijelosti negativna konotacija.