Osam mjernih ljestvica

Kada je Aaron doputovao u Moskvu da bi se pobrinuo za pogon koji je njegova izraelska tvrtka kupila, očekivao je da će se lako snaći u novom okružju. Odrastao je u Izraelu, ali njegovi su roditelji Rusi, pa je od malih nogu bio izložen ruskim kulturnim utjecajima i jeziku. No iako uspješan u rodom Izraelu, u pola godine provedene u Moskvi nije pronašao način da nadzire svoj tim. Očito, nešto je pogrešno radio. – A što, na to nije lako odgovoriti ni nakon 16 godina proučavanja efekata utjecaja kulture na biznis i drugih radova na tu temu – kaže Erin Mayer, profesorica psihologije specijalizirana za međukulturni menadžment na INSEAD-u u Fontainebleau u Francuskoj, autorica ‘The Cultur Map: Breaking Trough the Invisible Boundaries of Global Business’. Većina istraživanja…

Što je dobar komunikator? Odgovor varira od društva do društva. Skala mjeri stupanj konteksta. Kada je kontekst kulture nizak, dobra komunikacija je precizna, jednostavna, izravna i jasna. Poruka se razumije u nominalnoj vrijednosti, ponavljanje se cijeni kao objašnjenje i prihvaćaju se pisane poruke. Suprotno, kada je kulturološki kontekst visok, komunikacija je sofisticirana, nijansirana i slojevita. Poruke se često podrazumijevaju. Manje se toga ostavlja u pisanom obliku, ostavljen je prostor za interpretaciju, a razumijevanje može ovisiti o sposobnosti čitanja između redaka.

Sve kulture vjeruju da treba kritiku prezentirati konstruktivno, ali definicija konstruktivnog uvelike se razlikuje. Ta skala mjeri sklonosti od iskrenosti i izravnosti do diplomatskog negativnog ‘feedbacka’. Ocjenjivanje se često brka s komuniciranjem, ali mnoge zemlje imaju druge pozicije na dvjema skalama. Francuzi su komunikatori višega konteksta u odnosu na Amerikance, no unatoč tome mnogo su izravniji u kritici. Španjolci i Meksikanci su na istoj razini konteksta, ali Španjolci su mnogo iskreniji kada moraju dati negativan ‘feedback’.

Način uvjeravanja i odabir argumenta koji će biti uvjerljivi duboko je ukorijenjen u kulturnu filozofiju, religiju i društvene stavove. Tradicionalno, ta skala uspoređuje cjelovite i specifične misaone obrasce. Tipično, zapadni menadžeri jedan će argument razbiti u niz komponenti (specifično razmišljanje), a Azijci žele pokazati kako komponente funkcioniraju zajedno (holistički). Osim toga, ljudi iz južne Europe i germanske kulture skloni su nalaženju dedukcijskog argumenta kao najuvjerljivijeg, dočim su američki i britanski menadžeri više pod utjecajem induktivne logike.

Ta skala mjeri stupanj poštovanja, a razlike u ponašanju prema autoritetu svrstava zemlje u spektar od egalitarnih do hijerarhijskih društava. Skala se zasniva na konceptu udaljenosti od centra moći.

To mjerilo pokazuje u kojoj je mjeri kultura izraz konsenzusa. Često pretpostavljamo da će najegalitarnije kulture ujedno biti najdemokratskije, a kod hijerarhijskih šef će donijeti neke jednostrane odluke. No nije uvijek tako. Nijemci su mnogo skloniji hijerarhiji od Amerikanaca, ali više od njih odluke donose komunikacijom i sporazumom. Japanci su snažno hijerarhijski i pod utjecajem kulture koja ima konsenzus svih.

Kognitivno povjerenje (od glave) može biti u suprotnosti s afektivnim (od srca). U kulturama fokusiranim na zadatke povjerenje se gradi kognitivno, radom. Ako surađujemo dobro, dokazujemo se vrijednim povjerenja, i tu je prisutno poštovanje prema doprinosu pa ta komponenta stvara uzajamno povjerenje. U nacijama baziranima na društvenim odnosima povjerenje je rezultat stvaranja jakih afektivnih veza. Ako potrošimo vrijeme na smijeh, zajedničko opuštanje, upoznavanje na osobnoj razini, onda uspostavljamo povjerenje.

Svi vjerujemo da je malo neslaganja zdravo. No različite kulture imaju različite ideje o tome kako je konfrontacija produktivna za tim ili organizaciju. Skala mjeri toleranciju prema otvorenom neslaganju i sklonost da se to vidi kao korisno ili štetno za kolegijalne odnose.

Sve tvrtke slijede planove i rasporede, no u nekim kulturama ljudi se strog pridržavaju rasporeda, a neke ga više doživljavaju kao prijedlog. Skala ocjenjuje koliko se ulaže u rad u strukturiiranom i linearnom okružju, za razliku od fleksibilnog i jalovog.

Kulturnih razlika, kaže Mayer, ne donosi dovoljno nijansiranu sliku koja menadžerima može biti od konkretno pomoći pa opet završavaju na stereotipima da primjerice Japanci vole hijerarhiju, a Francuzi komuniciraju suprotno. A to pak može dovesti do pogrešnih zaključaka i odluka, tvrdi Mayer, i stoga je izradio mapu kultura, alat koji se sastoji od osam ljestvica koje predstavljaju ponašanje menadžmenta na popravcima najvećih kulturnih razlika. Uspoređujući položaj jedne nacionalnosti u odnosu na drugu, korisnik s pomoću njih može dekodirati kako kultura utječe na svakodnevno ponašanje i suradnju.

Mapa kultura pokazuje položaje unutar tih osam ljestvica za odabrane zemlje, a profili odražavaju vrijednosne sustave društva u cijelini. Kako funkcionira, može se pokazati na primjeru Aaron. Iako postoje mnoge sličnosti između Izraelaca i Rusi (fleksibilnost umjesto rasporeda, primjerice; prihvaćanje otvorenog neslaganja; povjerenju pristupaju kroz društvene veze), Rusi su skloniji hijerarhijskim vrijednostima, a Izraelci su više egalitarijanci. To znači da je Aaron svojom upravljačkom praksom stečenom u Izraelu zbunio ljudje, demotivirao ih i bio neshvaćen. Aaron je kao dijete odgajan da se suprotstavi autoritetima, što je u suprotnosti s vrijednostima ruske obitelji, koja od mlađih očekuje poštovanje i slušanje. U Izraelu je bio jedan od momaka, a u Moskvi je ispašao mlakona jer je bio spremam određi se dijela odlučivanja.

Upravljački stilovi proizlaze iz navika stečenih tijekom života i zato ih je teško mijenjati. Primjerice, nizozemsko kompanija Heineken kupila je 2010. godine veliku poslovnu operaciju u meksičkom Monterreyu, pa je dio meksičkih menadžera povučen u Amsterdam. Jedan od njih bio je i Carlos, koji je priznao da mu je prva godina bila preteška.

• Nevjerojatno je iskustvo upravljanj Nizozemcima, nimalo slično vođenju Meksikanaca. Sa zovem sastanak kako bismo razvili novi proces, a tijekom toga moj tim počne sumnjati u proces, preispitivati ga, ignorirati mene i činjenicu da sam šef. Gdje im je poštovanje? Znam da je tretiranje svih kao jednakih nizozemski način pa nastojim biti strpljiv – prijetio se Carlos.

Ako primjerice vodite globalni tim u kojem su Brazilac, Korejac i Indijac, neće biti dovoljno samo prepoznavanje činjenice kako vaša kultura doživljava svaku od njih. Morate shvatiti kako Indijac doživljava Korejca, kako Brazilac vidi Indijca, i tako dalje, i to možete pokušati i s pomoću mape. Tako možete vidjeti da na nekim ljestvicama Brazilci primjerice shvaćaju Indijce drugačije nego Korejci.

Kada gledamo druge kulture, skloni smo uočavati negativnosti. Steve, menadžer iz Australije koji je preuzeo posao u Kini, priznaje da je u početku bio iznimno kritičan prema lokalnim lider-skim praksama i dominantnom stajalištu ‘šef uvijek ima pravo, čak i kad nema’. Odgojen je da društvo poput kineskoga doživljava nepri-jateljskim pa mu nije bilo ugodno biti u takvoj sredini. No s vremenom je zaključio kako je tu riječ o konfucijanskom konceptu hije-rarhije, u kojem je važno razmišljati ne samo o osobnoj dužnosti slijeđenja nego i o odgo-vornosti višepozicioniranih da zaštite one koji su ispod i brinu se za njih.

Carlos je u Heinekenu doživio sličnu transformaciju i počeo poštovati egalitaristički pristup, posebice kad je shvatio da su neki problemi izbjegnuti jer su njegovi ljudi bili slobodni oponirati mu. Ako lider zna i razumije kako se ljudi iz različitih sredina ponašaju, može te razlike pretvoriti u najveću prednost. Steve danas zna kada zaposli australski, a kada kineski tim, ovisno o tome treba li nekoga tko će oponirati njegovim idejama ili hitno provesti ideju.

Sve je više timova sastavljenih od različitih ljudi iz cijeloga svijeta. Stoga se kao lider sve češće morate prilagođavati i mijenjati pristup kako biste se uskladili s kolegama. Morate izaći iz zone ugođe kako biste se fluidno mogli vratiti natrag i opet naprijed po svim ljestvicama. Kao što su Aaron, Carlos i Steve naučili, za navigaciju kulturnim razlikama možda ćete se morati vratiti na početak i razmisлiti koji su najefikasniji stilovi vođenja na različitim mjestima i s ljudima različitih nacionalnosti. Svi smo danas dio globalne mreže, a uspjeh ovisi o sposobnosti navigacije kroz brojne varijacije načina kako ljudi iz različitih okruženja misle, upravljaju, završavaju stvari… Kad bismo zaobišli uobičajene stereotipe i naučili dekodirati ponašanja kroz kulture po ljestvicama, mogli bismo izbjeći obostrane uvrede i bolje kapitalizirati prednosti i snage jače diverzifikacije.