Digitalno pričanje priča je poput videoigrice

Bio sam te sreće da sam radio sa sljedećom generacijom videoigrica za X-Box One. Jedan je primjer Sunset Override koju je izradila tvrtka Insomniac Games iz Los Angelesa. Držao sam radionice za timove Insomniac i Microsoft X-Box One te sam im pomagao da zamisle nove načine pričanja priča. Igrica Sunset Override bit će dostupna kasnije ove godine, a već se može naručiti. Za mene je bio važan uvid u iskustvo s nelinearnim pričanjem priča. Staro je oglašavanje bilo ‘linearno’. TV ima početak, sredinu i kraj. Digitalno pričanje priča je nelinearno. Možete krenuti u bilo kojem trenutku – ‘kliknuti’ na bilo koji link (poveznicu); zaustaviti se ili se vratiti kad god poželite. Digitalno pričanje priča je više poput videoigrice. Ono što održava identitet brenda više je kao neki mekani faktor. Stav brenda. Misija brenda. Također, u ‘starom’ je oglašavanju brend bio u ulozi heroja. U ‘novom’ oglašavanju kupac je u ulozi heroja. To je slučaj i s videoigricama. Sljedeća generacija videoigrica naučila me mnogo o modernom oglašavanju i digitalnom pričanju priča.

Kupnja brenda ne znači kraj odnosa, već početak! Mnoge tvrtke koriste se izvrsnim strategijama sve dok kupac ne kupi proizvod. Mnoge se tvrtke i zaustave na tome. Ali to je trenutak u kojem počinje odnos. To je točka u kojoj možete preobratiti nove kupce u lojalne kupce, pa čak i zagovaratelje. Uvijek razmišljajte o sljedećem koraku. Ako to ne činite, vaš odnos s kupcem postaje dosadan, izblijedi i naposljetku nestane.

Sve je danas u postavljanju ciljeva… Treba pratiti postignuća i neprestano optimirati postupke kako bi se postigli postavljeni ciljevi. Međutim, pazite: ti ciljevi moraju biti drukčiji za svakog kupca i svaku fazu u kojoj se kupci nalaze. Brend nije napravljen u vašoj konferencijskoj dvorani. Brend nastaje u srcu vašeg kupca. Morate postaviti različite ciljeve za svakog kupca. Nadogradite, poboljšajte i produbite odnose sa svakim kupcem pojedinačno u svakoj dodirnoj točki. ‘Big data’ vam može pomoći pri pronalasku svega toga.

Karijeru coacha počela sam prije petnaest godina. Tada sam dobila posao internog trenera u DaimlerChrysleru u Stuttgartu. U toj sam tvrtki radila i kao konzultantica pa su mi zaposlenici povremeno dolazili na individualne razgovore. Tada se to nije nazivalo coachingom, no takvi su razgovori bili dio naše poslovne prakse. Iz DaimlerChryslera otišla sam 1999. i od tada mi stalno raste broj klijenata.

Coaching je oduvijek bio posebna i napredna vrsta savjetovanja koja ondje gdje je primjenjiva itekako ima smisla. Zbog toga ne vidim prevelike različitosti u njegovoj važnosti nekad i danas. Coaching ne daje odgovore na sva pitanja i ne može pomoći svakomu tko ima problema na poslu. Vidljiva razlika očituje se u tome da je radna okolina danas mnogo složenija i dinamičnija, a menadžerski posao puno zahtjevniji. Tvrtke danas prihvaćaju da čelni ljudi nisu heroji koji su došli na visoku poziciju i stoga sve mogu raditi sami.

Osim što sam coach, ja sam i geštalt psihoterapeutkinja, a ono što je za geštalt pristup uvijek važno naglasiti jeste da on nije jednostavna ‘učini’ ili ‘primijeni’ metoda. Naravno, uvijek eksperimentiram s raznim pitanjima, pokusima, vizualizacijama, povratnim informacijama, igrom uloga i sličnim metodama. Ali ono što smatram najvažnijim alatom, koji ubrzava i omogućuje dobar coaching je odnos između coacha i zaposlenika. Osobama u coachingu nudim odnos koji se temelji na povjerenju i kontaktu. Kad kažem da im ‘nudim odnos’, to također implicira ono što želim postići coachingom. Drugim riječima, ne pokušavam postići ništa. Ne pokušavam promijeniti osobu koja prolazi kroz coaching, to je isključivo njezina odgovornost. Osoba koja ima problem mora imati i rješenje – coach ne smije preuzimati odgovornost za rješenje problema. Naš je zadatak stvoriti poticajno okruženje u kojem osoba koja je u coachingu može otkriti nove pristupe aktualnim pitanjima i problemima.

Radim kao coach za nekoliko njemačkih tvrtki koje su uspješno integrirale coaching kao jedan od formata za razvoj lidera. Kad se govori o coachingu, gotovo svi putovi vode u Rim. No ako tvrtka želi osigurati da integracija ne uspije ili da menadžeri i lideri ne prihvate coaching, evo nekoliko mogućnosti koje mogu poduzeti: pokrenite veliku coaching kampanju i propišite coaching svakom lideru, koristite coaching kao odgovor na svaki menadžerski problem, šaljite menadžere da ih coach ‘popravi’, odredite interne coacheve koji će o rezultatima coachinga raportirati nadređenima, angažirajte vanjske coacheve preko odjela za nabavu.

Rekla bih da i iskorištava i ne iskorištava. U proteklih nekoliko godina korporativni coaching postao je trend, svojevrsna poslovna moda, pa je pristup coachingu lakši. U sklopu godišnjih razvojnih razgovora sve se više preporuča i nudi kao razvojni alat. No, taj ‘coaching na recept’, kao što ga neki zovu, osobe kojima je ‘propisan’ ne traže potpuno dobrovoljno i nemaju nužno dovoljan poticaj da se promijene. U takvim slučajevima coaching se pretvara u trening jedan na jedan, što je lijepo, ali nije dovoljno za prave promjene pojedinca ili organizacije. Nažalost, koristeći ga prečesto, postoji opasnost da tvrtke nikad ne iskoriste puni potencijal moćnog alata poput coachinga.