Na koliki je rizik spreman menadžment ili kompanija i što uopće znači upravljati rizikom i kako se to radi? Iako je proricanje u poslovnom svijetu neprihvatljivo, rizik menadžment ipak treba biti vizionarski osjetljiv, razmišljati o budućnosti kompanije i predvidjeti kretanje na tržištu da bi mogao pravovremeno reagirati i ublažiti posljedice rizika izazvane izvanjskim okolnostima ili propustima u poslovanju. Problem je što mnoge tvrtke u strategiji poslovanja ne posvećuju dovoljno pozornosti riziku, što se loše odražava na investiranje.
Menadžeri koji vode kompaniju odgovorni su za upravljanje rizicima, iako u velikim korporacijama postoji rizik menadžment, kao i vanjski konzultanti koje tvrtke angažiraju radi kontrole poslovanja i upravljanja rizikom.
Spriječiti rizik znači spriječiti financijski gubitak, sačuvati imovinu tvrtke i osigurati dugoročno poslovanje, a kontrolirati rizik znači učiniti poslovno upravljanje kvalitetnijim. Sklonost riziku menadžera individualna je, pa vrlo često propadnu i perspektivne kompanije koje nemaju strategiju upravljanja rizikom, pogotovo kada ulaze u rizik koji ne razumiju.
Glavni razlozi zbog kojih se tvrtke ne štite od rizika nedovoljno je znanje o prevenciji rizika te nepostojanje kontrolinga i strateških smjernica. Najveću izloženost opasnosti danas stvaraju velika volatilnost i brze promjene u poslovnom okruženju i poslovni rizici mnogo su veći nego ikad. Stoga se treba zaštiti, u čemu kontroling ima važnu ulogu – prije svega u prepoznavanju rizika, njegovom mjerenju i upravljanju.
Naglašava da kontroling promatra upravljanje u tri nerazdvojiva čimbenika: jasnoj strategiji, planu dugoročne održivosti i procjeni rizika. Menadžment mora odlučiti koliku neizvjesnost može podnijeti. Potpuno eliminiranje svih rizika nije isplativo, niti je moguće. Kada bi to menadžment i želio, bilo bi toliko skupo da nijedan proizvod na kraju ne bi bio konkurentan, što bi onda bio apsolutno najveći rizik.
Uloženo u instrumente upravljanja rizicima mora biti znatno manje od spašenog njime. Menadžment mora donijeti odluku kako kreirati portfelj rizika koje može i koje ne može podnijeti.
Kontroleri trebaju poticati na promjene – inovirati načine kako se rizici mogu pretvarati u prilike. Primjerice, jednoj je tvrtki početkom krize za 50 posto smanjen budžet za oglašavanje. Kontroling je potaknuo analizu zadovoljstva kupaca, koja je otkrila da oglasi u koje se dotad ulagalo na kupce nisu ostavljali zamjetan dojam. No pokazalo se da kupci žele promjenu na performansama proizvoda, što je stajalo daleko manje od budžeta za ne-učinkovito oglašavanje. Kriza je potaknula proaktivno razmišljanje i dogodilo se unapređenje na proizvodu.
Najteži rizik na hrvatskom tržištu jest onaj od nelikvidnosti, noćna mora najviše menadžera. Ima efikasnih instrumenata za upravljanje nelikvidnošću, ali to je lakše reći nego provesti u djelo. Osim banaka, osiguravajuća društva imaju potpunu potporu naših rješenja za svladavanje teškoća koje nose smjernice Solvency II u smislu obračuna iznosa kapitala za pokriće gubitaka.
Imate li veće prihode nego troškove, što znači profit barem ‘na papiru’, sve to može biti poništeno zbog nedovoljno dobrog tijeka novca. Kada izdate račun, potrebno je državi platiti 25 posto PDV-a bez obzira jeste li račun naplatili ili ne. Na papiru ste u plusu, a de facto ste napravili troškove vezane uz poslovanje (plaće, režije, sirovina, dobavljači usluga) plus PDV za državu. Znači da ste napravili znatan minus dok kupac ne plati račun. Debalans između dana valute i stvarnoga dana naplate može pokušati nadoknaditi pozajmicama ili kreditima, koji stoje od pet do 10 posto kamata na godinu i mogu ‘pojesti’ cijelu profitnu maržu. Ako kupac nikada ne plati, imate veliki problem: trošak poslovanja, trošak PDV-a, trošak financiranja, trošak odvjetnika.
