Proširena uloga financijska

Jedan od najosjetljivijih dijelova priče o prekidu poslovnih odnosa jest kako sačuvati digitalne podatke. Zaštititi se treba na više razina, na administrativnima i tehničkima.

Uloga CFO-a evoluirala je od ‘samo bubanja’ po brojkama i tablicama preko kriznog upravljanja do današnjega strateškog planiranja na razini organizacije. Ako sve ide prema planu, nećete ga ni vidjeti ni čuti, a ni smatrati najzaslužnijim za poslovne planove; ali ako stvari krenu u neželjenom smjeru, od njega se očekuje da prvi upali tihi alarm. O kome je riječ? O Marku Loughridgeu, Carol Tomé, Karen Hoguet, Stacyju Smithu, Paulu Clancyju… većini svijeta, čak i poslovnoga, nepoznatim imenima, ali istodobno najboljim CFO-ovima (engl. chief financial officer) prema izboru Wall Street Journala i pravim osobama kojima, kad financije zapnu, želite postaviti pitanje: Što sad?

Dok ste odrastali, po svoj prilici sanjali ste o tome da budete nogometaš, astronaut, glazbenik, glumica, vatrogasac, liječnica…, ali sigurno ne i financijaš/CFO, čija je uloga u načelu pozadinska, mnogima čak pomalo dosadna te stereotipno doživljavana kao strogo knjigovodstvena disciplina. Međutim, danas je u modernim organizacijama sve očitiji globalni trend temeljite promjene uloge i rasta važnosti CFO-a, koji bi u nogometnoj terminologiji zapravo bio defenzivni vezni s dobrim pregledom na igru, tj. prva crta obrane i napada.

Od izbijanja globalne financijske krize koja je 2007. upozorila i na dimenzije i ozbiljnost posljedica likvidnosnih problema, uloga CFO-a evoluirala je od one prema kojoj je u svom uredu ‘samo bubao’ po brojkama i tablicama preko one kriznog upravitelja koju je 2009. dobio u portfelj pa do današnje strateškog planera na razini cijele organizacije. Financijska je kriza natjerala organizacije da počnu primjenjivati holističko načelo u učinkovitijem upravljanju svojim bilancama pa je uloga CFO-a znatno proširena, a tradicionalne odgovornosti korporativnog knjigovodstva, financijskog izvješćivanja, kontrole i planiranja strukture kapitala te upravljanja njime nadograđene su tako da se od njega očekuje da bude uključen u svaki dio posla.

Stoga je sasvim logično da su i hrvatski CFO-ovi više uključeni u strateško razmatranje i ključno poslovno odlučivanje. I dok vani oni više ne upravljaju samo brojevima nego i učinkovitošću, u Hrvatskoj dio njih, pogotovo oni u nefinancijskim djelatnostima, još pristupaju nestrukturirano i nedostaje im strateška dimenzija upravljanja bilancama. Dojam je da kod nas zapravo prevladava profil koji se u stručnoj literaturi naziva ‘strogo financijskim CFO-om’ – financijski stručnjak dobar u svojem poslu, ali kojem ipak nedostaje iskustvo strateškog upravljanja i nije upoznat sa svim operativnim dijelovima posla.

Unatoč tome, mnogi CFO-ovi u domaćim tvrtkama u (ne)likvidnim lokalnim uvjetima odlično obavljaju posao, čega okolina izvan organizacije nije svjesna. Problemi s kojima se pritom suočavaju jesu usklađenje organizacijskih ciljeva i protivljenje u recesijsko vrijeme (nerealnim) planovima koji mogu ugroziti dugoročnu stabilnost organizacije, tj. imaju nezahvalan zadatak pronalaska najboljih miksa između preuzimanja rizika u poslovanju i povećanja prihoda/prodaje, ulaganja u osuvremenjenje poslovnih i kontrolnih procesa te optimizacije troškova koja će osigurati stabilan i stalan razvoj uz dugoročno prihvatljive stope povrata na uloženi kapital; uza sve to nikako ne smiju zaboraviti na cikličnost makroekonomskog ponašanja.

John Pierpont Morgan, kontroverzni američki bankar s prijelaza 19. na 20. stoljeće koji je ostavio dubok trag u svjetskom bankarstvu, upućivao je na važnost planiranja ističući u svom stilu: ‘Kad očekuješ da se nešto dogodi, to se, začudo, dogodi.’ U tom kontekstu CFO uvijek ima jednu polazišnu točku – poslovni plan. Ako se on ne čini dobrim na papiru, vjerojatno neće biti dobar ni u praksi. Zato su CFO-ovi sastavni dio mehanizma koji na temelju relevantnih informacija koje se preračunavaju u statističke vjerojatnosti i čiji se apsolutni utjecaji na financijske izvještaje uključuju u planiranje pokušavaju što objektivnije predvidjeti poslovnu budućnost organizacija.

CFO je, zapravo, financijski antidaltonist s progresivnom težnjom prema ‘zelenome’ koji u stvarnom vremenu prati puls organizacije, anticipira kretanja na globalnim tržištima i zna kako će ona (ne)izravno utjecati na njegovu organizaciju te koji u svakom trenutku mora uzeti u obzir tečajne promjene, prepoznati opasnost i zaštiti se hedžiranjem, uključiti što mu postotni bod promjena na kamatama ili u operativnom rezultatu znači za dugoročnu likvidnost, investicijske planove i konačan financijski rezultat. Ako je sve u planiranome ‘zelenom’ – super; ali ako nije, vraćamo se na početak priče jer onda je njegov zadatak predložiti što i kako se što prije vratiti u ‘zelenilo’.