KONTROLING Alat kojim se mogu predvidjeti problemi u poslovanju

Potreba uvođenja kontrolinga i nova iskustva na području koje je u hrvatskoj poslovnoj praksi još u povojima teme su Prve međunarodne konferencije o kontrolingu koja će se održati u zagrebačkom hotelu Westin 5. studenoga u organizaciji Kontrolinga Kognosko i poslovnog tjednika Lidera.

Oni koji se koriste kontrolingom kao procesom sami sebi pomažu, pa im šanse i u ovakvim vremenima rastu. Upravo je kriza velika prilika za uvođenje kontrolinga u tvrtku. Nažalost, u Hrvatskoj njime se koriste uglavnom velike tvrtke te nešto malo srednjih, a kod malih tvrtki prava je rijetkost. A ne bi tako smjelo biti jer, kaže konzultantica za kontroling iz tvrtke Kontroling Kognosko Jasmina Očko, rast, razvoj i dobit tri su uvjeta koja moraju funkcionirati u sinergiji u svakom poduzeću. Kratkoročno se može odreći dobiti u cilju rasta, rasta u cilju razvoja ili razvoja u cilju maksimiziranja dobiti, ali dugoročno stvari mogu funkcionirati samo u savršenom balansu. Zato služi kontroling, koji uči da upravljanje nikada ne smije biti samo intuitivno. Upravljanje tvrtkom besmisleno je ako nemamo informaciju koji segmenti poduzeća ne rade dobro, zašto su nerentabilni, koja tržišta nemaju potencijal zarade, koji su artikli nepotrebeni, kojih se kupaca moramo riješiti… Kontrolingom dobivamo rano upozorenje, uvodimo preventivne mjere i potičemo na stalne promjene unutar tvrtke.

Kontroling sudjeluje zajedno s menadžmentom u izgradnji ciljeva, koji moraju biti jasno definirani kako bi se menadžerske odluke mogle usmjeravati prema njima. Zaokupljenost kontrolinga budućnošću omogućava lakše suočavanje sa stvarnošću kad se odstupi od zacrtanog – objašnjava Očko.

Kontroling je danas prisutan u razvijenim zemljama te Poljskoj, ali iako na nižem stupnju razvoja, Očko vjeruje da je u Hrvatskoj uglavnom prebilo porođajne muke. Stvar je u navikama, kaže, no kontroleri će imati priliku da čuju nova iskustva na Prvoj međunarodnoj konferenciji o kontrolingu, koja će se održati u zagrebačkom hotelu Westin 5. studenoga u organizaciji Kontrolinga Kognosko i poslovnog tjednika Lidera.

Jedan od dobrih hrvatskih primjera je obiteljska tvrtka Medi-lab. Tvrtka je brzo rasla pa se ukazala potreba za uvođenjem elemenata korporativnog poslovanja. Zbog toga su prije tri godine uveli kontroling.

Poslužimo sa zdravstvenim ustanovama te veledrogerijama, a kako je zdravstveni sustav u kontinuiranoj reformi dugi niz godina, nameće se potreba praćenja i analize reformskih zahvata te predlaganja mjera prilagodbe – kaže direktor Službe kontrolinga Ivan Lukovnjak.

Služba se formirala u tri faze. Prva je definiranje organizacijske sheme, odnosno tzv. profitnih i troškovnih centara. U drugoj, iznimno osjetljivoj fazi, definirani su alati za raspolaganje indirektnih troškova poslovanja. U trećoj su pak fazi definirana mjesečna, tromjesečna, polugodišnja i godišnja izvješća kontrolinga.

Devet mjeseci nakon uvođenja kontrolinga počeli smo raditi izvješća. Na početku nam je glavni problem bio nemogućnost usporedbi s prošlim razdobljima s obzirom na to da smo bili primorani zamijeniti informatički sustav, tako da smo usporedbu radili isključivo s planom. Sada, nakon tri godine možemo pratiti, ocjenjivati i procjenjivati trendove kretanja pojedinih segmenata poslovanja u trogodišnjem razdoblju, što nam uvelike olakšava odlučivanje – priča Lukovnjak.

Kao najveći efekt ističe to što Uprava raspolaže egzaktnim podacima, za razliku od procjena koje je imala ranije.

Dobro iskustvo s kontrolingom imaju i u Orbico grupi. Oni su najprije prije tri godine uveli kontroling u Orbico Zagreb, a sada ga uvode i u preostalih 20-ak tvrtki Grupe. Direktorica financija Romina Orešković kaže da su najprije sagledali situaciju i definirali koje su im to informacije potrebne i u kojem obliku. Kreirali su tzv. višedimenzionalnu kocku, tj. kasniji osnovni izvor podataka i bazu za daljnji razvoj funkcije kontrolinga.

Izazov je bio kako prilagoditi poslovne procese i unos podataka u sustav tako da što više transakcija već na ulazu dobije oznake troškovnih i profitnih centara i ostalih potrebnih dimenzija. Time smo na minimalnu razinu smanjili iznose indirektnih troškova i prihoda na koje kasnije treba primijeniti alokacijske ključeve za raspored. Ta prilagodba nije smjela utjecati na povećavanje broja zaposlenika u administraciji, već staviti fokus na prilagodbu IT rješenja i automatizaciju procesa – kaže Orešković.

Trenutačno razvijaju planiranje i analizu, poslovna područja koja su obuhvatili do sada su prodaja i financije, a prvi konkretni rezultati došli su već nakon prve godine, baš kao i u tvrtki Auto Krešo, u kojoj je implementacija kontrolinga počela potkraj kolovoza lani.

Standardizirali su poslovne procese i regulirali hijerarhijske razine u skladu s vizijom i strategijom, što ranije nije bilo dovoljno kvalitetno riješeno. Nakon toga uslijedio je razvoj cjelokupnoga troškovnog i upravljačkog računovodstva te kontroling modula.

Bili su primorani na promjene potrebne za organizaciju troškovnog i upravljačkog računovodstva, a završetkom te faze započela je nova faza knjiženja poslovnih promjena. U toj su fazi već implementirali BI sustav za potporu kontrolingu i kreirali modele pretvaranja podataka u informacije, dobivši time mogućnost praćenja i izvještavanja prema centrima odgovornosti.

Nakon osam mjeseci dobili smo prve izvještaje o pokazateljima uspjeha naših poslovnica. Danas su to standardizirani izvještaji koji se rade jednom na mjesec za svaku poslovnicu i od velike su koristi upravi i menadžmentu kod donošenja odluka. Uslijedila je faza postavljanja parametara za ciljane analize troškova. Rezultat je bio jasan pregled troškova prema utjecaju na rezultat, prema planu i prema kretanju zajedno s prihodima – kaže članica Uprave Tamara Golub.

Paralelno s time razvijali su i analizu zaliha prema grupama proizvoda, artikluma i različitih cijena. Dobili su razliku u cijeni prema svakom artiklu, koeficijente obrtaja prema artiklima, rentabilnost svakog artikla, optimalne količine nabavke.

To nam je bilo iznimno važno budući da znamo kako je teško upravljati zalihama, koje nam direktno utječu na rentabilnost imovine i pozitivan novčani tok. Postavili su i parametre za ciljanu analizu prodaje. Analizirali su kupce (nove, stare, vjerne), shvativši da nisu uvijek najkvalitetniji oni prema kriteriju veličine prodaje – kaže Golub.

Slijedi im još postavljanje parametara za ciljane analize potraživanja tj. monitoring kupaca, određivanje prodajnih uvjeta i novčani tok.

Bosanskohercegovački FIS iz Vitezama ima dvogodišnje iskustvo u kontroli. Stara organizacija bila je neupotrebljiva, pa su odlučili postaviti osnovni kriterij za novu. S obzirom na to da je riječ o poduzeću čija je osnovna djelatnost maloprodaja 25.000 artikala, formirane su divizije. Svaka od divizija ima svoje specifičnosti ovisno o prirodi robe i usluga kao i organizaciji poslovnih procesa unutar njih. Unutar svake od njih obavljaju se poslovi nabavke, skladištenja, prodaje, marketinga, materijalnoga knjigovodstva i divizijalnog kontrolinga. Divizije svoje prihode ostvaruju putem maloprodaje i veleprodaje. Maloprodaja je organizirana u 15 prodajnih mjesta. Svaki prodajni centar organiziran je na principu prodajnih odjela i zajedničkih službi za svaki prodajni centar. Veleprodaja je zajednička za sve divizije i unutar nje se prate rezultati za svaku diviziju zasebno.

Uvođenjem kontroli i voditelja prodajnih centara željeli su biti najbolji, a sustav kontrolerskog izvještavanja omogućio je informacije koje su trebali da bi bili uspješni – priča predsjednice Uprave Snežana Gudelj.

Još jedan uspješan primjer je i tvrtke Violeta iz Grada u BiH. Imaju novu tvornicu i u Zelini, uveli su jednoobrazan način kontroli i sa mogu pratiti uspoređne podatke. U Grudama je smješten centralni kontroling, a direktor Ante Miloš kaže da su time otvorili neiscrplno područje koje pomaže u unapređenju poslovanja.