Mnoge mehaničke komponente bile su potpuno redizajnirane – inovacija je donijela jedan ravan dio i nečujan rad u kabini. Donedavno sukobljeni problemi počeli su se slagati u komplementarnu cjelinu. Ukratko, Suzukijev san postao je stvarnost 1989. godine; kupci su Lexus u svakoj kategoriji ocijenili većom ocjenom od konkurenata, a automobil je stajao 30.000 dolara manje.
Toyota North American Parts Organization, tvrtka za distribuciju autodijelova koja opslužuje 1200 trgovaca u SAD-u, sličan je uspjeh postigla u usavršavanju svoga opskrbnog lanca. Tada novoinovirani menadžer postavio je širok cilj – smanjiti operativne troškove za 100 milijuna dolara, ukloniti 100 milijuna dolara inventara iz opskrbnog lanca i za 50 posto podignuti efikasnost službe za korisnike. Kada je svojim podređenima rekao da očekuje izvršenje plana za tri godine, reakcija je opet bila – nemoguće!
No opet bila je riječ o menadžeru koji nije prijelazao na kompromis. Njegovi su niže rangirani menadžeri stoga definirali deset ključnih podcijeva za ostvarenje misije, poput povećanja zaliha, smanjenja posebnih ili zamjenskih nabava dijelova od proizvođača, smanjenja troškova pakiranja, šteta, povrata robe za 50 posto te povećanja sigurnosti, iskoristivosti prostora od 25 do 50 posto, smanjenja korištenja deponijem i 40-postotnog ubrzanja dostave. S obzirom na tadašnje načine poslovanja (90-e godine), tako postavljeni ciljevi svakom bi se iz branše činili gotovo suđudi. No pokazalo se da što je cilj agresivnije postavljen ljudski se možak više napreže da domisli rješenje, pronađe nove načine promišljanja i redizajna procesa.
