Mjerilo uspješnosti

Rast i razvoj poduzeća potaknuti iskorakom na nova tržišta ili diverzifikacijom djelatnosti neizbježno prate veći obuhvat i složenost informacija za poslovno odlučivanje, što zahtijeva uspostavu decentraliziranog sustava odlučivanja.

Poduzećima koja počinju poslovati, onima koja posluju na lokalnim tržištima ili onima s nediverzificiranim proizvodnim ili uslužnim programom upravljanje i odlučivanje u pravilu su centralizirani. Ona koja posluju u stabilnoj poslovnoj okolini, poput distributera energenata, dostavljčkih službi, zaštitarskih tvrtki, telekomunikacijskih operatera, lanaca brze prehrane i sličnih, najčešće se vode centralizirano.

Decentralizacija menadžerske funkcije podrazumijeva prenošenje funkcije upravljanja i odlučivanja s glavne uprave na niže razine, pri čemu glavna uprava zadržava menadžerske funkcije koje se najčešće odnose na strateško odlučivanje, nadzor i koordinaciju.

Decentralizacija menadžerske odgovornosti zahtijeva i organizaciju poslovanja putem centara odgovornosti. Centar odgovornosti može biti svaki dio organizacije kojem se mogu dodijeliti neke aktivnosti i mjeriti ostvareni rezultati. Izbor odgovarajućih tipova centara odgovornosti ovisi o prirodi proizvodnog procesa, raznovrsnosti proizvodnog asortimana, teritorijalnom ustrojstvu poduzeća, tržišnom okružju i sličnome.

Ovisno o mogućnosti kontrole troškova, prihoda te kapitalnih ulaganja, u praksi se najčešće razlikuju sljedeći temeljni tipovi centara odgovornosti: troškovni, prihodni, profitni te investicijski. Troškovni su centri odgovornosti oni čiji se doprinos ostvarenju ukupnog cilja poduzeća planira, mjeri i ocjenjuje na temelju kontrole troškova. Riječ je o dijelovima poduzeća u kojima menadžeri mogu utjecati samo na kontrolu troškova, ali ne i na stvaranje prihoda ili odluke o kapitalnim ulaganjima. Uspostava troškovnih centara prikladna je za organizaciju proizvodne funkcije poduzeća (tvornice, proizvodni pogoni ili proizvodne linije). Ti su centri obično upravne i potporne jedinice poduzeća (računovodstvo, pravni poslovi, upravljanje ljudskim potencijalima i slično), istraživačko-razvojne jedinice i velik dio marketinških aktivnosti. Mjerenje i vrednovanje njihovih rezultata temelji se na kontroli troškova uz primjenu tradicionalnih tehnika menadžerske kontrole: budžetiranja i obračuna po standardnim troškovima.

Profitni centri jesu centri odgovornosti čiji se doprinos ostvarjenju ukupnog cilja poduzeća planira, mjeri i ocjenjuje na temelju ostvarivanja prihoda. Dijelovi su poduzeća zaduženi za prodaju, obično uspostavljeni prema različitim proizvodnim linijama ili zemljopisnim segmentima. Menadžeri prihodnih centara odgovorni su za ostvarenje prometa i s njima povezanih prihoda i troškova prodaje i distribucije proizvoda i usluga.

Prihodni centri jesu centri odgovornosti čiji se doprinos ostvarjenju ukupnog cilja poduzeća planira, mjeri i ocjenjuje na temelju stvaranja profita. Menadžeri takvih centara imaju ovlast i odgovornost u donošenju odluka koje utječu na troškove i prihode te u skladu s tim na ostvarenje profita. Uspješnost poslovanja tih centara mjeri se prema dva mjerila: menadžerskoj i ekonomskoj uspješnosti. U ocjenu menadžerske uspješnosti uključuju se samo stavke nad kojima menadžment ima kontrolu ili na koje znatno utječe, a u mjerenje ekonomske i nekontrolabilne stavke radi mjerenja doprinosa profitnog centra pokriću korporativnih troškova i ukupnoj profitabilnosti poduzeća. Postignuta razina menadžerske i ekonomske uspješnosti profitnog centra obično se ocjenjuje uspoređujući se s budžetiranim iznosima, rezultatima prijašnjeg razdoblja ili postignućima drugih profitnih centara sličnih obilježja.

Investicijski centri jesu centri odgovornosti čiji se doprinos ostvarjenju ukupnog cilja poduzeća planira, mjeri i ocjenjuje na temelju prinosa na uloženi kapital. Stoga menadžeri investicijskih centara imaju ovlasti i odgovornosti u odlučivanju o prihodima i troškovima, ali i kapitalnim ulaganjima. Financijski rezultati investicijskih centara obično se mjere i vrednuju primjenom sljedećih pokazatelja: stope povrata na ulaganje, rezidualne dobiti ili ekonomske dodane vrijednosti. Stopa povrata na ulaganje relativna je mjera poslovne uspješnosti kojom se s pomoću odnosa dobiti i angažirane imovine utvrđuje učinkovitost uloženog kapitala u stvaranju dobiti.

Rezidualnom dobiti mjeri se uspješnost menadžmenta investicijskog centra umanjjenjem kontrolabilne dobiti za troškove uložene imovine, pri čemu se troškovi uložene imovine utvrđuju množenjem vrijednosti imovine uložene u investicijski centar zahtijevanom stopom povrata, koja znači oportunitetne troškove ulaganja.

Ekonomska dodana vrijednost (EVA) kao mjera uspješnosti počinje se primjenjivati 1990-ih godina. U osnovi, temelji se na konceptu rezidualne dobiti, pri čemu se prilagođavaju računovodstveni podaci kako bi se aproksimirale ekonomske vrijednosti dobiti i uložene imovine. Koncept ekonomske dodane vrijednosti usmjeren je na mjerenje performanca poduzeća i menadžera jedinstvenim pokazateljem kojim se menadžment usredotočuje na povećanje ekonomske vrijednosti, što je u skladu s motivima i očekivanjima ulagača u vlasničke udjele poduzeća. U mjerenju uspješnosti uporabom ekonomske dodane vrijednosti polazi se od postavke da je ostvarena ekonomska dobit jednaka dijelu dobiti koji premašuje troškove uloženog kapitala. Ocjena učinkovitosti investicijskih centara i njihova menadžmenta temelji se na usporedbi ostvarene i očekivane ekonomske dodane vrijednosti.