JOHANNES STELLMANN

Wala, njemačka kompanija koju je još 1935. osnovao dr. Rudolf Hauschka, čije ime nosi njezin najpoznatiji brend organske kozmetike, odlično spaja svoju poslovnu politiku i korporativnu kulturu. Ondje godišnje proračune planiraju – procjenjujući budućnost. Hoće li rast ili pad biti dva ili tri posto, ne zanima ih. Važno je samo da smjer bude dobar kako bi mogli uspostaviti dobar financijski okvir u kojemu će biti dovoljno novca i za istraživanja i za zaposlene.

U razgovoru o poslovanju kompanije dignuo se da bi spasio cvijet – orhideja je, naime, bila na pro-puhu, a to je bilo nedopustivo. Čudak? Ukoliko je cijela priča o njemačkoj kompaniji Wala čudna, za naše prilike vjerojatno i ekscentrična. Johannes Stellmann, njezin direktor, ponaša se u skladu s poslovnim kodeksom kompanije. A njoj je na prvome mjestu – čovjek. Kako to dokazuju? Primjerice, tako što 80 posto plaće isplaćuju unaprijed, početkom mjeseca, jer radnik mora nešto jesti, školovati djecu, živjeti; roditelje imaju na raspolaganju gotovo 70 raznih modela porodiljskoga; u zgradi se blokira signal mobitela kako zaposlenici ne bi jedni druge maltretirali nepotrebnim zahtjevima, a ako je nešto hitno, hoće-neće, prisiljeni su prošetati noge i komunicirati licem u lice. Ali i bez tih detalja, već prema vlasništvu i načinu financiranja jasno je da nije riječ o standardnoj priči, no zbog toga ništa manje uspješnoj.

Da, 2008. i 2009. tvrtka je proživjela krizu kao i sav svijet. Zbog pada prodaje imala je i 20 posto viška zaposlenih. I, da, stalno su ih zapitkivali kad će početi otpuštati. Otpuštanje nije bilo opcija, Wala je odlučila štedjeti na druge načine, jer ne otpuštaju se iskustvo i znanje koje, primjerice, ima vrtlar o plantaži ruža, rastu ehinaceje ili žetvi nevena. U to se posve logično uklapa spašena orhideja. Od 1986. tvrtka je u vlasništvu zaklade, što zakonski osigurava cijelu priču. Zaklada, naime, baš ne ide ruku pod ruku s profitom kao jedinim ciljem. No imati je u zaleđu ne znači biti financijski siguran. Stellmann kaže da se potpuno oslanjaju na vlastite snage. Uostalom, vlasnici zaklade i njihovi nasljednici ne polažu nikakva prava na kompaniju, zbog čega je Wala kao i svaka druga ‘obična’ kompanija prepuštena tržištu – što uz humanost kao poslovnu filozofiju nije prelagan zadatak.

Tako što u kompaniji ne postoji ‘ja’, nego ‘mi’. A to ‘mi’ postiže se tako što postoji jedan jedinstveni koeficijent za izračun plaća, pa kad plaće rastu, rastu jednako svima, i obrnuto. I još jedna važna stvar koja potiče zajedništvo i osjećaj pripadnosti kompaniji – nema bonusa. Oni su, kaže nam Stellmann, znak nepovjerenja kompanije u ljude i ljudi u kompaniju. – Ili imamo prave ljude i tretiramo ih kao vlasnike ili nešto ne radimo kako treba. Zato je radna atmosfera potpuno drukčija nego u kompanijama u kojima top-menadžere potiču bonusima. Mi potičemo zajedništvo, što je logično, jer svatko ovisi o onome drugome. Proizvodnja ne može funkcionirati bez dobrih sirovina, a njih stvaraju vrtlari s iskustvom i znanjem. Bez dobrog marketinga nema razvoja, dakle ni novca za ulaganje u sirovine i proizvodnju – objašnjava nam Stellmann.

U tvrtki smještenoj u Eckwäldenu blizu Stuttgarta radi 800-tinjak ljudi, a na plantažama ruža, pripremi kariteova maslaca i tještenju ricinusova ulja u Indiji, Burkini Faso, Bugarskoj, Turskoj, Iranu i Afganistanu još 400-tinjak. Kad Walina stručna ekipa krene u potragu za zemljištem koje ruže vole i nađu ga, istodobno obrazuje lokalnog partnera kako bi proizvod bio vrhunske kvalitete. Trošak izobrazbe, naravno, snosi tvrtka. I ne samo to: od pronalaženja pogodnog tla do ubiranja prvih plodova i destilacije prvih bočica ružina eteričnog ulja proteknu od tri do četiri godine. Za to vrijeme lokalni partner mora od nečega živjeti pa mu u tom ‘intermezzu’ tvrtka plaća takozvani caring money (ili, nemušto prevedeno, brižni novac, novac za preživljavanje do ubiranja prve zarade).

Cilj je ljude koji rade za tvrtku učiniti neovisnim o njoj, što je suprotno logici koju ‘voze’ klasične multinacionalke. To je, kaže Stellmann, pitanje dostojanstva i samopoštovanja partnera koje raste ako je svjestan da ima izbora. Primjerice, što ako se promijeni receptura ljekovitog pripravka ili kozmetičkog proizvoda? Nova receptura može isključiti partnerov proizvod, pa ako je vezan isključivo uz kompaniju, to bi za njega značilo propast. No takav tretman partnera, redovito iz nerazvijenih zemalja, nema samo filantropsku nego i ekonomsku logiku. U slučaju bilo kakva poremećaja na tržištu on ih sigurno neće ostaviti na cjeđilu. Stellmann kaže da u Burkini Faso, u kojoj nabavljaju kariteov maslac, za njih danas radi oko 1200 ljudi, uglavnom su to obitelji koje žive isključivo od tog posla.

Prva isporuka za nas bila je teška tri tone, a sad izvoze 200 tona u EU, i to s našim referencijama, a mi i dalje otkupljamo samo svoje tri-četiri tone. Bez obzira na to što otkupljamo manji dio njihove proizvodnje, u slučaju bilo kakve krize siguran sam da bismo upravo zbog poštenog odnosa dobili posljednju tonu – uvjerava nas Stellmann.

Shvaćanje da na kraju svake priče stoji čovjek, a ne stroj, sigurno pije vodu u glavi svakog radnika. No poslodavcima naučenima na jezik stroge hijerarhije i profita neke su stvari teže probavljive. Recimo, kako se u pomalo holističku priču uklapa profit?

Kad radite s prirodom, ne možete rasti 20 posto, ali naravno da volim profit jer to znači budućnost, razvoj, neovisnost. Bez toga nemamo budućnost. Vrlo smo strogi kad je riječ o likvidnosti i visokom udjelu vlastitog kapitala. Grupa Wala ima čak oko 75 posto vlastitog kapitala. Da nije tako, trebali bismo investitora ili strateškog partnera, a to ne želimo jer nitko ne bi razumio našu logiku rada. Recimo, izrada ljekovitih pripravaka nama je sjajna simbioza s organskom kozmetikom, no ako gledamo isključivo tržišnom logikom, ispalo bi da kozmetika financira istraživanje pripravaka. Mi to promatramo drukčije, no bilo koji bankar ili investitor sigurno bi se riješio pripravaka, a mi smo upravo zbog takvog pristupa jedinstveni – pripovijeda nam Stellmann.

Pitamo ga ima li zainteresiranih kupaca. Naravno da ima, kaže nam, svaki tjedan netko pokuca nudeći i triput višu cijenu od vrijednosti prometa. Pojavio se kupac koji se sâm želio uvjeriti da vrt Dr. Hauschke nije fata-morgana ni rezultat marketinškog trika i Fotoshopa. Nakon što se uvjerio da doista postoji, otišao je kući. Tehnički, zaklada može prodati Walu i na njoj bi sigurno zaradila lijep novac, no nitko ondje ne razmišlja tako, uvjerava nas Stellmann.

Zanimanje potencijalnih kupaca itekako ima logike, jer tržište organske kozmetike i ljekovitih pripravaka tek je u začetku. I to u razvijenim zemljama. Udjel organske kozmetike u ukupnoj samo je šest posto, i to u Njemačkoj, gdje je najviši (blizu su samo Francuska i Italija). No godišnji rast sve je veći, premašuje desetak posto, što znači da konkurencija neće mirno spavati. Vrijeme je za preuzimanja jer samo njemačko tržište vrijedi između milijardu i dvije milijarde eura.

U Wali zato izrađuju klasične poslovne planove, ali ne tako da kreiraju godišnje proračune, nego budžetirajući – procjenjujući budućnost. Hoće li rast ili pad biti dva ili tri posto, to ih ne zanima. To su za njih samo oscilacije, važno je samo da smjer bude dobar kako bi mogli pravodobno uspostaviti dobar financijski okvir u kojemu će biti dovoljno novca i za istraživanja i za zaposlene.

To je sve dobar marketinški trik, reći će na prvu prosječni čitatelj, pokazali su nam najbolje od najboljega. Možda i jest tako. Možda doista iza zatvorenih vrata kompanije ne čući draga osoba puna razumijevanja za čovjekovu patnju, nego horor-šef koji zlostavlja koga stigne. Međutim, neke se stvari ne mogu fingirati, od angažiranja u spašavanju orhideje.