Razlikuje li se mnogo ono što ste uocili kod nas u odnosu na druge zemlje?

U uspješnijim zemljama primjenjuju se modeli kojima se položaj organizacija javnog sektora ocjenjuje kao tržišni položaj poduzeća. Jednostavno je pratiti ključne pokazatelje uspješnosti bilo koje organizacije u javnom sektoru.

Ne govorim o iznenadnim krizama, nego onima koje su posljedice promjena u okružju i životnih ciklusa organizacija. Prilagođava li se javni sektor pravodobno novim situacijama i toliko genijalno vodi da se na njega ne mogu primijeniti modeli kriznog upravljanja? Sva se poduzeća prije ili poslije nađu u krizi. Apple je danas jedno od najvrednijih poduzeća u svijetu, a prije samo petnaestak godina bio je na tri mjeseca od stečaja. To se dogodilo i IBM-u početkom devetdesetih te gotovo svim poduzećima s popisa najvećih. Potkraj prošlog stoljeća čak je i Deutsche Telekom primjenjivao tehnike kriznog menadžmenta. Čini se da je jedino hrvatski javni sektor otporan na neuspjeh.

Pad prodaje, smanjenje rentabilnosti i učinkovitosti, nelikvidnost i prezaduženost simptomi su poslovne krize koji su obično dovoljni vlasnicima da prisile upravu na primjenu metoda upravljanja krizom ili na odstupanje od dužnosti. Ekvivalentnih, jasno vidljivih pokazatelja u javnom sektoru uglavnom nema, zato je uvijek lako reći da u javnom sektoru nema problema ni viška zaposlenih. Međutim, u uspješnijim zemljama ima modela kojima se položaj organizacija u javnom sektoru ocjenjuje kao tržišni položaj poduzeća. Donekle je jednostavno postaviti sustav praćenja ključnih pokazatelja uspješnosti bilo koje organizacije u javnom sektoru. Uobičajeni sustav pokazatelja uključuje praćenje četiriju ključnih dimenzija za takve organizacije. Prva su i najvažnija dimenzija korisnici usluga, građani ili pravne osobe. Pokazatelji se određuju odgovaranjem na pitanje koje koristi korisnici usluga imaju od organizacije, odnosno kako organizacija dodaje vrijednost. Ako je odgovor na to pitanje ‘povećanje zadovoljstva građana’, primjereno bi pokazatelj bio rezultat redovitog istraživanja zadovoljstva, a ciljana vrijednost 95 posto. Druga je dimenzija financijska, odnosno proračunska. Ključno je pitanje financijske dimenzije kako organizacija kontrolira troškove i upotrebljava novac građana za najbolji rezultat. Treća su dimenzija poslovni procesi – važno je kako ih organizacija može prilagoditi i unaprijediti da bi udovoljila poreznim obveznicima, svojim strankama i zakonskim propisima. Posljednja, četvrta, dimenzija su učenje i rast. Pitanje je kako organizacija može zadržati sposobnost promjene i napretka produbljivanjem znanja i poboljšavanjem sposobnosti svojih zaposlenika.

Postavljanje takva sustava i praćenje promjena vrijednosti pokazatelja omogućuje da se rano prepozna pogrešan smjer, odnosno da se jasno razlikuju uspješne od neuspješnih organizacija, čak i bez tržišnih i financijskih pokazatelja iz realnog sektora. Da bi se uočili prioriteti i način razmišljanja javnog sektora, dovoljno je baciti oko na Zakon o sustavu državne uprave. Zakon ima pet glava i tek se peta bavi odnosom državne uprave prema građanima. To je ista ona glava u kojoj piše da tijelo državne uprave od građana i pravnih osoba ne smije zahtijevati da pribavljaju informacije koje već posjeduju ili koje posjeduju druga tijela državne uprave. Drugim riječima, nitko ne smije tražiti od vas izvod iz matične knjige rođenih, domovnicu, registraciju poduzeća ili izvod iz statistike jer sve to moraju sami pribaviti po službenoj dužnosti. Komentiranje realnosti te odredbe toliko je smiješno da je besmisleno. Upravni nadzor nad tijelima državne uprave nadzire i odnos službenika prema građanima, ali i to je tek na posljednjem mjestu opisa poslova. Još jedna odredba bude oči: na podnesene prigovore i pritužbe čelnik tijela dužan je odgovoriti u roku od 30 dana. U 21. stoljeću ne može se zamisliti poslovna komunikacija u kojoj partneri razmjenjuju poruke svakih trideset dana. Dobavljač koji mi na prigovor ne odgovori u dva do tri dana neće dugo biti moj dobavljač – osim ako je monopolist. A tijela državne uprave to jesu. Zadnji je čas da se promijene prioriteti javnog sektora. Zadovoljstvo građana, uspjeh poduzeća, povećanje izvoza, inovativnost i suvremeno obrazovanje moraju biti u fokusu zakona, uredbi, komunikacije i rada svakoga državnog službenika.

Čini mi se da je to češće u malim zemljama. Možda je to sindrom mladeži brata: ljudi u malim zemljama previše su zadivljeni velikim zemljama, zbog čega gube samopouzdanje.

Živim u Švicarskoj, vrlo maloj zemlji koja je prije samo dvjesto godina bila najsirotinja u Europi. Danas je, vjerojatno, najbogatija na Starom kontinentu i jedna od najbogatijih u svijetu – unatoč tomu što nema prirodne izvore.

Zašto ne? Dobro su obrazovani, pametni, imaju mnogo kvaliteta, operativni troškovi još su konkurentni… Nema isprike!

Nije. Ima i drugih malih zemalja bez prirodnih izvora koje su postale regionalne snage. Primjerice, Izrael je jedna od tih zemalja, Singapur je drugi primjer. Tajna je u poduzetničkom duhu, sposobnosti da se prepoznaju i ugrabe prilike, smjelosti da se ‘misli veliko’, strateškom razmišljanju, u tome da se usudite misliti drukčije. Te zemlje sad su dom mnogim globalnim tvrtkama i tržišnim liderima.

Čini mi se da je jedan od uzroka nedostatak samopouzdanja uvjetovan kulturom. Da bi se ‘mislilo veliko’, treba imati samopouzdanja. Drugi je mogući uzrok pretjerano oslanjanje na recepte iz prošlosti. Svijet se mijenja vrlo brzo i ono što je nekoć dobro funkcioniralo ne mora više omogućivati dobre rezultate. Treći je mogući uzrok preveliko oslanjanje na državu. Država, naravno, treba omogućiti prijateljsko poslovno okružje zakonima i institucijama, ali to, svejedno, ne treba sprečavati poduzetnike da razviju kulturu stalnog inoviranja u poduzeću i mehanizme poticanja takva ponašanja.

Ponovno moram reći, to je, dakako, samo moj dojam, no možda imam krivo: čini mi se da se akademske ustanove u Hrvatskoj još oslanjaju na zastarjeli model sveučilišta, vjeruju da je njihova uloga prenositi znanje. Mi u Švicarskoj brzo se razvijamo prema modelu po kojem sveučilišta pripremaju studente za zapošljavanje ili pokretanje vlastitog posla, zbog čega stalno jačamo veze između akademskog i poslovnog sektora. Npr. svi profesori u programu MBA koji vodim zreli su poduzetnici i iskusni ulagači. Na temelju svoga životnog iskustva oni poučavaju studente onomu što bi trebali znati da bi im karijera bila uspješna.

Unatoč tomu što kriza vlada na mnogim područjima rada, uočavam mnogo prilika i uspješnih tvrtki, zbog čega se poduzetnici u Hrvatskoj moraju okrenuti prema osposobljavanju za razvoj i primjeni inovativne poslovne kulture u svojim poduzećima. Međutim, treba početi od najvišeg menadžmenta. Ono što sam vidio na doktorskom studiju ‘Poduzetništvo i inovativnost’ na Ekonomskom fakultetu u Osijeku dobar je primjer za to kako produbljivati znanje i usavršavati vještine, kako ‘misli veliko’, prepoznati i grabiti prilike. To je način na koji se može posijati sjeme novog razmišljanja i stvaranja kulture poduzetništva, toliko potrebne Hrvatskoj, jer samo će se tako povećati zapošljivost mladih ljudi i poduzeća osposobiti za poboljšavanje inovativnog kapaciteta i konkurentnosti.

Naravno. Najviši i srednji menadžment velikih korporacija većinu svojeg vremena poučavam kako da primijeni različite upravljačke i poduzetničke alate.

Itekoliko. Iskusio sam da su vrlo zahtjevni i ne prihvaćaju da im govore o teoriji. Ako želim opravdati novac koji mi za to daju, moram im dati konkretna i upotrebljiva sredstva za rješavanje problema. Ako im to ne mogu dati, a oni ni u kojem slučaju ne žele potrošiti novac bez konkretnih rezultata, jednostavno me izbace.

Već godinama radim s klijentima kao što su Nestlé, Microsoft, Oracle, Sanofi-aventis, Deutsche Telekom i nekoliko drugih industrijskih poduzeća. Također radim s mnogo banaka, medijskih kuća, čak i bolnica. Moja je specijalnost da im pomognem u izgrađivanju konkurentske prednosti i poticanju rasta poslovnih aktivnosti. Budući da mogu prikazati mjerljive rezultate koji znatno premašuju ono što mi klijenti plaćaju, nastavljaju raditi s mojim timom i sa mnom.

Budući da sam godinama bio serijski poduzetnik s iskustvom u mnogim industrijama i korporacijama, donosim sredstva s pomoću kojih mogu uspjeti, zatim primjere dobre prakse iz drugih tvrtki, tako da ne moraju izmišljati toplu vodu. To im omogućuje da se drže na razini onoga što se događa u uspješnom korporacijskom svijetu, da ne zaostaju.

Oblikovao sam proces kojim se uspješni poduzetnici koriste u analiziranju poslovnih prilika i pretvaranju obećavajućih prilika u potvrdu. Kad taj proces, model IpOp, shvati najviši menadžment, ali i zaposlenici, svi postanu svjesni da im inoviranje kao dio posla može potaknuti karijeru i istodobno pridonositi korporacijskim ciljevima.

Ne, naravno. Osim velikim korporacijama taj pristup koristi svima koji poslovanje žele temeljiti na stalnom inoviranju. Napisao sam i knjigu koju stvarno može besplatno preuzeti s interneta, naslov joj je ‘Winning Opportunities’ (‘Prilike za pobjedu’, nap. a.). U njoj se objašnjava da je model praktično sredstvo za prepoznavanje, vrednovanje i iskorištavanje prilika.

Knjiga nije besplatna, besplatno je njezino preuzimanje s interneta. Ne tražim da ljudi plate prije nego što doznaju koristi li im sadržaj.