Ne želimo maksimirati profit, nego zadovoljstvo ‘stakeholdera’

Koprivnica je u posljednjih 40-ak godina najindustrijskiji grad u Hrvatskoj. Imali smo velik broj kooperanata. Primjerice, 90-ih kada nije bilo novca u ratu, imali smo vlastitu tehnologiju proizvodnje hrvatskog simentalca ‘baby beef’ koji se izvozio u Italiju i ostvarivao dvostruko veću cijenu od norveške govedine. To nam je u kriznim vremenima omogućavalo da nabavimo devize te kupimo sirovine i preživimo rat. Danas se na toj farmi, koja više nije u vlasništvu Podravke, proizvode purani. Želimo se vratiti uspješnim pričama. Takva je priča i s kooperantima. Svi uspješni imaju striktno kontroliran lanac dobavljača i s njima mogu biti samo bolji. Nudit ćemo im potpunu uslugu savjetima da bi mogli dobiti najbolju sirovinu po optimalnoj cijeni, ali ne jedino i isključivo najjeftinijoj.

Ne mogu sam odgovoriti na to pitanje, ali imamo obvezu testirati sve što Podravka danas radi i NO- u predložiti i obvezati se za ono što budemo smatrali profitabilnim. Nema potrebe da Podravka ima 15 brendova, dovoljno je pet jakih, svjetski poznatih. Podravka je bila upravo prepoznatljiva po stvaranju brendova, a u posljednjih 10-ak godina nekritički ih je kupovala.

Vegeta je brend i tu tek slijedi budućnost. Pred njom, Linom, Dolcelom, Coolinaricom goleme su mogućnosti. I proizvodi, pa i brendovi, prolaze neakvve svoje životne cikuse. Brend treba odvojiti od proizvoda. Brend Vege te uvijek je imao rast i on će biti još veći.

Pričekajmo, kao što sam već rekao, analizu. Brend za koji smatramo da ima izniman potencijal, a koji do sada nije iskorišten, jest Lino. Desetci milijuna potrošača odrasli su na Linu, a to nismo dovoljno dobro iskoristili.

Naišli smo na dobrodušnicu. Podravka je prošla krizno razdoblje i bivša ju je uprava stabilizirala. Podravka je u boljem stanju nego što to javnost percipira. Postoje golemi ljudski potencijali i bitno je da je sve ovo vrijeme Podravka imala lokalne potrošače i ni u jednom trenutku najdublje krize nije radila kompromis nauštrb kvalitete.

To moramo riješiti, to se više ne smije događati.

Financijski jesu, kako nam je predočena situacija, nema tzv. kostura u ormaru.

Cilj je da ostane u Podravkinu 100-postotnom vlasništvu, ali da postignemo sinergiju koje danas nema, ne samo u tijeku novca ili u konsolidiranom rezultatu nego u efikasnosti, u nastupu na tržištu, otvaranjem vrata jednih drugima.

Vidjet ćemo što će NO odlučiti. Ne bih baš volio voditi kadrovsku politiku u medijima, ne smatram to primjerenim.

Za sada ništa ne mogu reći, analiziramo i vidjet ćemo isplati li se to. Nismo geografski definirani, možemo investirati i vani, a možda će to biti prehrana, možda farmacija, sad ne mogu reći.

Imamo neke Ceftine scenarije, vidjet ćemo kako nam tu država može pomoći. No nama je Cefta jedno od tržišta, ali vrlo ozbiljno promatramo brzorastuća tržišta, poput ruskog i azijskog u cijelini. Naravno, moramo vidjeti kako u Cefti vratiti pozicije, jer mi, primjerice, u Srbiji ne prodajemo koliko bismo mogli.