Najteže su godine iza Mepasa, zato ne trebamo strateškog partnera

Naš je glavni strateški cilj jačanje tržišnog položaja s tvrtkama koje imamo, što ne znači da ćemo bježati od nove akvizicije procijenimo li da je dobra prilika i da će osnažiti naš sustav. Kako će to konkretno izgledati u četverokutu Koestlin, Kandit, Saponia, Maraska? Sve članice Grupe optimiraju asortiman i kvalitetu proizvoda, izvozna tržišta, tehnološka ulaganja i unutarnju organizaciju. Naša je prednost u odnosu na konkurenciju to što smo fleksibilniji i što naši proizvodi imaju tradiciju.

Koji mehanizmi Vladi stojte na raspolaganju? Vlada se mora uključiti u priču mehanizmima usklađenima sa zakonima EU za pomoć domaćoj proizvodnji i izvoznicima, i to poticanjem ulaganja, kreditima i administrativnim olakšicama te podizanjem razine svijesti važnosti kupnje naših proizvoda. Mnogo je mehanizama pomoći. Upotrebljavaju ih sve zemlje članice Unije, siguran sam da Hrvatska neće biti iznimka.

Je li kupnja Kandita dio vaše strategije za pripremu ulaska u EU? Kupnja Kandita bio je naš logični tržišni potez koji nije potaknut pripremom za ulazak u EU. Globalizacija svjetskoga gospodarstva već odavno i kod nas diktira trendove i pravila poslovanja. Jedan je od globalnih trendova da male kompanije na tržištu imaju mnogo teži put i slabije izgleda za opstanak. Kandit i Koestlin posve su kompatibilni programi, asortimani im se dopunjuju, tako da njihovo spajanje ponajprije jača njihov tržišni položaj, ali i cijele Mepas grupe.

Vjerujete li da se ulaganjem u hrvatski brend može obraniti od konkurencije? Uopće ne sumnjam u budućnost hrvatskih brendova. Već se godinama uspješno borimo sa stranom konkurencijom. Svjesni smo prednosti koju joj donosi ulazak Hrvatske u EU, ali svjesni smo da on i nama otvara mnogo novih mogućnosti na novim tržištima.

Plan je Kanditovu proizvodnju premjestiti na drugu lokaciju. Premještanje proizvodnje te tvrtke dio je aranžmana dogovorenog s bivšim vlasnikom. U našemu kupoprodajnom ugovoru ostavljen je trogodišnji rok u kojem ćemo sve Kanditove pogone preseliti na novu lokaciju. Je li određena nova lokacija i kolika je procijenjena vrijednost ulaganja? Nova je lokacija blizu Osijeka, u Nemetinu. Ukupno ulaganje vrijedi 15-ak milijuna eura. Novi prostori odgovaraju svim europskim i svjetskim standardima.

Inicijalno ste imali udjel u IPK-u Osijek/Kanditu. Da ste mogli uložiti u šećernu industriju poput Pipunića, biste li to napravili? U poslovanju i ulaganju uglavnom smo usredotočeni na robu za široku potrošnju. Ulaganje u šećernu industriju bilo bi velik odmak od našega osnovnog poslovanja. Glavni i strateški cilj Mepas grupe jest ojačati tržišni položaj poduzeća koja imamo, zato bi bilo kakav izlet u nove djelatnosti u ovom trenutku bio nepotreban rizik.

Iznenadjuje Koestlinov gubitak od gotovo četiri milijuna eura u 2010. Što se dogodilo i što planira ta tvrtka? Taj gubitak nije nastao u tekućem poslovanju, riječ je o zatvaranju nekih rashoda koji su se stvarali godinama. Koestlin je prošle godine ostvario planirani rast pa će uz manje troškove poslovanja za 2011. iskazati planiranu dobit.

Koji su konkretni sinergijski učinci akvizicije Kandita? Sinergija vlada među svih članicama Mepas grupe. Očituje se u uštedama u poslovanju i jačem zajedničkom položaju na tržištu. Kandit i Koestlin srodnii su programi, zbog čega najviše koristi ima upravo od njihova spajanja. Uspijevamo uštedjeti upotrebljavajući zajednička skladišta, vozni park, ljude na terenu; imamo bolji položaj u nabavi, odnosno veće količine, prenosi se znanje itd.

Kakvi su rezultati i što se planira s čokoladom? Kad je riječ o čokoladi, naši su trendovi dobri, ali zasad daleko od onoga što od toga očekujemo. Uskoro izlazi i nova moderna linija od koje očekujemo da napravi preokret.

Vaša strategija očito se razlikuje od npr. Todorićeve, koji nastoji zaokružiti proizvodnju u poljoprivredi i prehrambenoj industriji poduprtu trgovinom. Kod vas je tako jedino u Koestlinu i Kanditu, ostalo su neprehrambene tvrtke. Zbog čega? Svaka tvrtka ima različit životni put, različit položaj na tržištu i različitu perspektivu, teško ih je usporedbati. Mi smo se orijentirali na robu široke potrošnje, koju ćemo i dalje razvijati. Zato bi izlet u nove djelatnosti poput šećerne industrije u ovom trenutku bio nepotreban rizik.

Koji dio Grupe najbolje posluje unatoč padu kupovne moći? To je, znamo, slučaj sa Saponijom Osijek. Saponija Osijek prošle je godine poslovala vrlo dobro. Ona je bila naša prva akvizicija i najveća je od svih naših članica koje se bave proizvodnjom. Moram izdvojiti i poslovanje naše distributerske kuće Mepas BiH, koja je također imala najuspješniju godinu i najveći prihod u svojoj povijesti.

A kako je prošle godine poslovala cijela Mepas grupa? Ukupan lanjski prihod Mepas grupe bio je otprilike 350 milijuna eura. Dobit je bila u skladu s našim očekivanjima.

Trendovi u trgovini pokazuju stalan pad od početka financijske i globalne krize. Brodomerkurovi prihodi također su znatno pali. Kakva je vaša strategija u trgovini bijelom tehnikom? Svi smo mi dio globalnog tržišta i normalno je da moramo osjećati globalne trendove, bili pozitivni ili negativni. Pad ukupnih investicija izravno pogađa građevinski sektor i poslovanja koja ga prate. Nama je pad bio izražen 2009., ali već je 2010. donijela stabilizaciju. Prihodi su manji nego prijašnjih godina, što je prirodno s obzirom na ukupnu situaciju u državi, ali ne akumuliraju gubitak. Bijela tehnika kao manji dio ukupne Brodomerkurove ponude također posluje stabilno. Naš je cilj dugoročno učvrstiti položaj na tržištu. Nemamo potrebu ‘ganjajući’ kratkoročni prihod ulaziti u teško naplative i rizične poslove dok se situacija na tržištu ne stabilizira.

Iako Maraskini prihodi rastu, još posluje s gubitkom. Doduše svake godine s upola manjim… Pri preuzimanju Maraske bili smo svjesni položaja u kojem se nalazila. Strateški plan uključivao je nekoliko godina planiranoga gubitka, ali i istodobnu konsolidaciju cjelokupnog poslovanja.

Koliko je izdvojeno za nova ulaganja od preuzimanja? Do sada je u Marasku uloženo 10 milijuna eura. Upravo se zbog tog ulaganja i prijašnjih dugova morao iskazati gubitak. Danas možemo reći da je taj ciklus iza nas i da se Maraska potpuno stabilizirala, tako da već ove godine očekujemo dobit i rast proizvodnje.

Koje su najveće teškoće u tvrtkinu poslovanju? Stvarna je teškoća u poslovanju velika razlika između roka plaćanja naših obveza prema državi i roka u kojem naplatimo svoja potraživanja od kupaca. Naime, svoja potraživanja naplatimo u 90 dana, a državi smo obvezni platiti u 30. Za svaki dan kašnjenja državi obračunavaju se kamate od 15 posto. Svaka veća realizacija veliko je opterećenje za našu likvidnost upravo zbog tog raskoraka u plaćanju i naplati obveza. Vjerujemo da će novi Zakon o obveznoj naplati potraživanja u roku od 60 dana i produljenje roka plaćanja obveza prema državi, koji je najavila Vlada, donekle riješiti tu situaciju.

Maraska ima vrlo slab položaj na tržištu sokova, gdje vladaju jaka domaća i strana konkurencija. Kakva je njezina budućnost? Istina je da položaj Maraskinih proizvoda na tržištu još nije na planiranoj razini. U toliko kratkom roku nije se moglo posložiti kompletno poduzeće i postaviti na zdrave temelje te usporedo intenzivno prodirati na tržište. Da bismo tržište zadovoljili željenim količinama, najprije ih moramo proizvesti.

Kakva je vlasnička struktura Mepas grupe, jer pretpostavlja se da niste jedini vlasnik? Planirate li tražiti strateškog ili ‘join venture’-partnera za pojedine dijelove poslovanja? Ja sam, odnosno moja tvrtka Mepas d.o.o., Široki Brijeg, većinski vlasnik svih članica Mepas grupe. Ne planiram ulaziti ni u kakvo strateško partnerstvo kad su u pitanju vlasnički udjeli. Najteže su godine u svim našim tvrtkama iza nas, zato nema razloga za promjenu vlasničke strukture bilo koje tvrtke ili dijela poslovanja.

Što bi za Mepas grupu značila fleksibilizacija Zakona o radu? U ovom trenutku ne bi nam previše značila zato što smo u svim tvrtkama manje-više zatvorili sva otvorena pitanja povezana s kadrom.

U koje zemlje najviše izvozite, koje proizvode? Najviše izvozimo u zemlje bivše Jugoslavije pa u druge susjedne zemlje iz bliže regije. Izvozimo na tržišta nekih dalekih zemalja, malo u Rusiju, Poljsku itd. Sličnosti tržišta, navike potrošača, lakša komunikacija i prijevoz samo su neki razlozi za takvu orijentiranost u izvozu.

Koestlin izvozi u Poljsku. Je li lakše planirati prodor u istočni dio EU? Svakako da će prodor na tržište članica iz EU biti lakši ulaskom Hrvatske u EU i da ćemo tu novu okolnost iskoristiti, međutim, to ne znači da ćemo odmah i pod svaku cijenu srljati u to bez razrađene strategije.

Planirate li nove akvizicije? Konkretna akvizicije zasad nam nisu u prvom planu, no nikad nisu isključene. Tržište je živa tvar i preko noći se mogu dogoditi nove situacije zbog kojih se možemo odlučiti za akviziciju. Naš je glavni strateški cilj jačanje tržišnog položaja s tvrtkama koje imamo, što ne znači da ćemo bježati od nove akvizicije procjenimo li da je dobra prilika i da će osnažiti naš sustav.

Namjeravate li pojačavati menadžment? Nisam, nasreć, nikad imao većih problema s menadžmentom. U svakoj tvrtki koju smo akvizirali bilo je ambicioznih i stručnih mladih ljudi kojima sam pružio priliku i koji su je najbolje iskoristili. Dok se poslovanje poduzeća razvija prema zacrtanom planu, nema potrebe da se ja kao vlasnik miješam ni u izbor kadra ni u bilo kakve poslovne odluke koje taj kadar donosi.

Jesu li najvažniji elementi poslovne i razvojne politike u sljedećem razdoblju strategija i pozicioniranje na tržištu? Svaka tvrtka u Grupi ima poseban strateški plan, svoju poslovnu i razvojnu politiku. Teško je govoriti o zajedničkom planu jer imamo različite skupine proizvoda čija tržišna kretanja u budućnosti neće biti jednaka. Zajednička stavka koja se provlači svim strateškim planovima jačanje je, odnosno cementiranje položaja na domaćem i regionalnom tržištu.

Mogu li konditori, posebno manji, opstati nakon ulaska Hrvatske u EU? Očekujete li da će multinacionalke s vremenom pomesti to tržište? Multinacionalne tvrtke već su tu. Istina, njihov položaj ojačat će nakon ulaska Hrvatske u Uniju, no teško da će one samo tako preko noći pomesti bilo koga. Ne bih tu izdvajao samo konditorij. Svi proizvođači, bez obzira na vrstu proizvodnje, koji se ne budu prilagodili novim uvjetima poslovanja sigurno neće opstati.

Vjerujete li u mogućnost strateških partnerstava u Hrvatskoj i regiji nakon prošlih iskustava s Krašem i Kanditom? Kad je riječ o strateškim razgovorima i strateškim partnerstvima, oni nikad ne trebaju biti isključeni. Prijašnja iskustva u tome, bila ona pozitivna ili negativna, posljedica su prošlih vremena, za kojima se ne treba okretati. Nove okolnosti zahtijevaju nove pristupe.