Povećanje prodaje nije rješenje

Većina poduzetnika i menadžera u kriznom upravljanju ponavlja obrasce ponašanja koji su na prvi pogled ispravni, ali dugoročno štete izgledima izlaska iz krize.

Vlada je najavila da će uvesti krizni menadžment u velik broj državnih poduzeća. Sindikati traže uvođenje kriznog menadžmenta u Croatia Airlines. HRT-om će također upravljati krizni menadžment. Uprava Zračne luke Osijek bit će smijenjena, a umjesto njih imenovat će se krizni menadžment.

Krizni menadžment kao da postaje čarobni štapić, a iskusni krizni menadžeri samo čekaju poziv da uskoče u vruće stolce članova uprava. Nažalost, to je daleko od istine. Na prste jedne ruke mogu se nabrojati hrvatski menadžeri koji imaju znanja i iskustva za obavljanje poslova kriznog menadžmenta. Upravo složenost primjene metoda kriznog menadžmenta na državnoj razini spriječila je prošlu vladu da ih dosljedno primjenjuje, a prema najavama novog proračuna i porezne politike, čini se da se i ova vlada koleba. Ni većina poduzetnika i menadžera nema sposobnosti, znanja i vještine primjene kriznog upravljanja. Ponavljaju se obrasci ponašanja menadžmenta koji su na prvi pogled ispravni, ali dugoročno štete izgledima uspješna izlaska iz krize.

Najčešća zabluda koja se primjećuje u gotovo svakom poduzeću kad upadne u krizu jest to da će se iz krize izći povećanjem prodaje. U svakoj krizi prije ili poslije predloži se, umjesto smanjivanja troškova, da treba povećati napore u prodaji, nalaziti nove prodajne kanale i dodatno ulagati u promidžbu. Uz to je neizbježna ideja o smanjenju cijena kako bi se postigla bolja konkurencnost. U prirodi je poduzetnika da su optimistični i da teže rastu i napretku. Međutim, u krizi se najprije treba povući na rezervne položaje i konsolidirati pa tek onda razmisliti postoje li mogućnosti za kontrananapad. Odnosno, treba izaći iz segmenta poslovanja koji ne generiraju pozitivan novčani tok, smanjenjem troškova omogućiti profitabilno poslovanje zdrave jezgre i tek onda ponovno širiti poslovanje.

Kada se prizna da je izbila poslovna kriza, ona se uglavnom manifestira problemima s likvidnošću. Povećanje prodaje, čak i kada je profitabilno, uvijek zahtijeva dodatna sredstva, odnosno troši se ono malo preostalog novca. Novac potreban za redovito poslovanje proporcionalan je veličini prodaje. Ako se prodaja poveća, novca treba više. Istodobno, smanjenje cijena odnosno smanjenje profitabilnosti zabija dodatni čavao u pripremljeni lijes.

Istraživanje provedeno na velikom broju poduzeća u SAD-u pokazalo je da ne postoji korelacija između smanjivanja broja radnika i rasta produktivnosti. Iako je isplata plaća, poreza i doprinosa često najveći pojedinačni izdatak, otpuštanje, samo po sebi, nije put izlaska iz krize. Ako je otpuštanje neizbježno, onda uvijek mora biti pravčeno provođenjem sveobuhvatna plana izlaska iz krize. Pri odlučivanju o otpuštanju ponajprije treba uzeti u obzir potreban iznos ušteda, zatim pitanja zakona, morala i produktivnosti, kvalifikacije radnika i stanje na tržištu rada te spremnost radnika i sindikata na sudjelovanje u procesu izlaska iz krize.

Još jedan pogrešan potez koji se može prepoznati kod bivše vlade, a bojim se i kod sadašnje, jest ‘igranje na nulu’. Pri uvođenju ‘harača’ i povećanja PDV-a sredinom 2009. napravljena je kalkulacija koja je trebala osigurati stabilnost proračuna bez znatne promjene troškovne strane. Težnja postizanju neriješenog rezultata uglavnom vodi gubitku utakmice. Tako je i u ovom slučaju pad gospodarstva i poreznih prihoda bio znatno veći od plana te se proračun vrlo brzo morao mijenjati. Ponovno je riječ o uobičajenom ponašanju koje se vidi i na razini poduzeća. Menadžeri koji su prisiljeni smanjivati troškove pokušavaju ih uravnotežiti s prihodima odnosno poslovanju na pozitivnoj nuli. Nažalost, ostvareni troškovi uvijek su veći od planiranih, a ostvareni prihodi uvijek su manji od planiranih. Prije ili poslije potrebno je novo smanjenje troškova. Kad je rješanje neizbježno, tada je dugoročno bolje rezati više nego što je nužno negoli rezati dvaput.

Na kraju, iako su težište kriznog menadžmenta uvijek financije i financijski podaci, kvalitetna komunikacija nuždan je faktor uspjeha. Procesom izlaska iz krize mora se upravljati transparentno kako bi se ohrabrilo povjerenje i potpora dionika, ali otvorena i jasna komunikacija ipak ne smije biti nesmotrena. I radnici, i kupci, i banke, i dobavljači, pa čak i porezna uprava, na kraju su ipak ljudi kojima krizni menadžer mora pokazati i dokazati svoju vjerodostojnost.