Ljudski resursi

Poslati zaposlenike na magisterij ili edukaciju može biti dobitak, ali često je suvišan trošak. Rizično je ulagati novac ako se ne zna što se dobije zauzvrat. Potrebni su jasni dokazi o učincima rada odjela za ljudske resurse: bolji rezultati, novi projekti, inovacije. U tom će slučaju svaka kompanija uložiti u svoj HR.

Jesu li ljudski resursi isplativa investicija ili samo ‘atracitivna karoserija sportskog automobila bez motora’? Odgovor na to pitanje važan je za odjele ljudskih resursa (engl. human resources – HR) jer onog trena kad iznesu jasne dokaze o učincima svojeg rada i isplativosti dobit će potporu uprave kompanija. Odgovor na to pitanje važan je i upravama tvrtki jer će doznati imaju li u HR-u istinskog partnera u koji se isplati ulagati novac. HR-ov fokus trebalo bi biti na poticanju pravog razvoja zaposlenika potkrijepljena dokazima i učincima: boljim rezultatima, novim projektima, inovacijama i većom odgovornošću.

U interesu je svake kompanije da preispita što dobije za novac uložen u HR. Milijun kuna uštede znači milijun kuna, ali uložiti milijun kuna znači da treba zaraditi dva milijuna kuna za isti omjer operativnih troškova i prihoda. A milijun kuna uloženih u HR može značiti svašt: trošak i dodatno opterećenje te dobitak. Rizično je ulagati novac ako nema uvid u to što se dobije za-uzvrat, stoga su potrebni transparentni dokazi o učincima HR-ovih akcija. Kompanije se moraju voditi načelom zdravog razuma (ne može se ulagati u nešto što stoji mnogo više nego što vrijedi i ne donosi trajne promjene) i pravednosti (ne može se dogoditi da u kompaniji jedni zarađuju novac, a drugi stvaraju troškove).

HR-ovci opravdavaju vlastitu pasivnost i letargiju argumentima organizacijske kulture: konzervativno okružje, uprave starog kova i pogled na HR kao nuždan trošak te nešto što se mora uvesti jer je moderno. Katkad je to samo izlika jer mnogim HR-ovcima odgovara pasivna uloga – ne moraju se dokazivati ni previše razmišljati, a imaju solidne uvjete i ne žele preispitivati stvarnu vrijednost svoje uloge. Aktivni ljudi iz zajednice HR-a često se bore s vjetrenjačama u odjelu u kojem rade, ali i s menadžmentom, za što uistinu jesu krive uprave tvrtki koje HR marginaliziraju ili ne mu pružaju dovoljnu potporu. Što trebaju učiniti kompanije da bi njihov odjel ljudskih resursa bio profitabilna investicija? Ovlasti i potpora uprave preduvjeti su za učinkovitost HR-a i čimbenik mnogo važniji i od proračuna. Proračun je često kao igračka ili novac koji roditelj daje svom djetetu kao nadoknadu zbog toga što nema vremena baviti se njime. Umjesto proračuna HR treba priliku da se dokaže i postigne rezultate.

Uprava pak mora HR-u jasno reći da očekuje da transparentno i mjerljivo prikaže učinke svog rada i ulaganja. Pri tome ne bi trebalo prihvatiti odgovor da je riječ o dugoročnim investicijama jer to nije argument ni za što. Steve Jobs postavljao je visoke ciljeve zaposlenicima i ta visoka očekivanja sama su po sebi pokrenula ljude da se bore, razmišljaju, traže rješenja i budu inovativni. Visoka očekivanja i ciljevi razbijaju rutinu, letargiju i inertnost. Kad HR dobije potporu koju traži, postavlja mu se samo jedan cilj – da dokaže učinke svojih investicija. To se može napraviti s dvije skupine zaposlenika usporedbom s kontrolnom skupinom. Opisati što je ‘kupljeno’ proračunskim novcem ne znači ništa drugo nego opisati kako je potrošen novac koji je netko zaradio. Platiti 500.000 kn magisterija zaposlenicima možda na kraju znači 600.000 kn troška i nikakav pozitivan učinak. Također praksa ne mora stajati ništa, a može donijeti veliku zaradu ili zadovoljstvo. HR jasno mora prikazati sve svoje troškove i dokazati da u njega vrijedi ulagati.

Smjernice za djelovanje: Što čini dobar HR, a što loš? Pomodnost: HR često uvodi tržišnu praksu samo zato što je provode drugi, bez analize ili uvida što ta praksa donosi. Edukiranje umjesto razvoja i primjene znanja: HR stalno sudjeluje u trgovini edukacijom umjesto da potiče stvarni razvoj i angažman svojih zaposlenika mehanizmima koji mijenjaju navike. Pravedno nagrađivanje: ljudski potencijal moraju sustavno štititi načelo pravednosti i sposobnosti, a ne ukorijenjeni kadar i inertnost. Odgovornost: kad bi svaki zaposlenik trebao imati neformalnu odgovornost za nekog drugog. Odgovornost za drugu osobu može biti snažan motivator. Supervizija: poboljšava produktivnost, no često izaziva nezadovoljstvo. Stoga, treba je povećati, ali i skriti u neformalne uloge odgovornosti. Reaktivnost: HR bi trebao biti superstručnjak u svom području, ali često samo izvršava naloge ljudi koji to nisu. Kad uđe u nečiji odjel, mora iznijeti rezultat ili transparentnu promjenu jer je to dokaz i argument za daljnje ovlasti. Simbioza: letargičan i bezidejni HR ovisi o vanjskim uslugama i svoje područje prepušta mnogim konzultantima. Tako se stvara parazitska simbioza: HR uspije potrošiti svoj proračun, a konzultanti dobro zarade. Pogrešna pitanja: HR postavlja pitanja poput: ‘Koja edukacija treba skupini x?’, kao da je u educiranju dogovor za produktivnost. Umjesto toga treba se zapitati: ‘Kako povećati rezultate i timski rad skupine x bez troškova i kako to izmjeriti?’.