Tvrtke koje dugoročno planiraju investitorima donose veću zaradu

Pogrešno je misliti da ne treba donositi strateške planove jer se danas sve jako brzo mijenja. Poslovni će se modeli mijenjati i menadžment na to mora biti spreman.

Često se na svojim projektima susrećem s dvojbuma top-menadžmenta o tome koliko detaljno definirati strateške planove. Služimo se svi da je strategija potrebna kako bi se definirao smjer kojim se poduzeće, ali i država, mora kretati. No koliko detaljno opisati put u tom smjeru i koliko dugoročan strateški plan treba napraviti? U A. T. Kearneyju posebno smo se pozabavili tom temom u zadnjem izdanju svoje Executive Agende. Mučilo nas je što smo iz istraživanja zaključili dvoje: prvo, da menadžment globalno skraćuje razdoblje na koje se strateški plan odnosi, i drugo, da poduzeća koja i dalje dugoročno planiraju investitorima donose više prinose.

Tema strateškog planiranja jako je važna za našu regiju. Nekako se zbog povijesti bojimo planiranja, što je vidljivo na svim razinama. No u tome više nismo osamljeni. Naime, pola (točnije, 56 posto prema našem istraživanju) globalnih korporacija sastavlja strateške planove za tri-četiri godine. To ne znači da svake tri-četiri godine mijenjaju viziju poslovanja, nego samo to da pripremaju detaljne projekcije poslovanja u tom razdoblju. U drugoj je grupi 29 posto korporacija koje pripremaju strateške planove za pet-šest godina, a samo ih šest posto to radi na rok dulji od sedam godina. I što je u tome čudno? Danas se sve tako brzo mijenja da nema potrebe za planiranjem duljim od pet godina, jer tko zna što će biti za mjesec dana, a kamoli za pet ili 15 godina? No tu se krije pogreška u strateškom načinu razmišljanja. Pogledamo li, naprimjer, telekomunikacijsku industriju ili energetiku, jasno je da će za 10 ili 15 godina sve biti potpuno drukčije. Telekom više neće prodavati impulse, nego usluge, energetska poduzeća možda će prodavati kilometre prijevoza s vozilom na električni pogon, a ne samo za potrošenu energiju i zakupljenu snagu. Poslovni će se modeli mijenjati, a većina poduzeća danas nije za to spremana ili se ne priprema. Znamo li da će u budućnosti telekom više značiti prodaju sadržaja, zašto se današnji telekom ne pozicioniraju tako i spajaju s medijskim kućama? Logično bi bilo da najveći telekom, televizije ili izdavači razgovaraju o novim poslovnim modelima i spajanjima koji bi iznjedrili toliko snažne megakorporacije da im nijedno e-poduzeće ne bi bilo ravno?

No kad sve to znamo (ima i mnogo studija o tome), zašto se ništa ne mijenja? Nekoliko je razloga. Prvi je sustav nagrađivanja; ako je u bonus-sustavu menadžmenta cilj maksimirati profit ili povisiti cijenu dionica, onda će menadžment pratiti taj cilj i reagirati kratkoročno. Drugi je razlog u trajanju ugovora vodećeg kadra – budući da su mandati članova uprava sve kraći, kraće je i razdoblje strateških planova. No stvar je mnogo ozbiljnija. Istraživanje s INSEAD-a (Xu M, CEO, Employment Contract Horizon And Myopic Behaviour, 2009.) pokazuje da poduzeća čiji vodeći kadar ima kraće mandate uništavaju vrijednost na dugi rok, odnosno da poduzeća s dugoročnim mandatima vodećeg kadra dobivaju na vrijednosti. Drugim riječima, odlučite li investirati u dionice, treba pogledati na koliki rok poduzeće izabire svoj vodeći kadar. Ta se tvrdnja može vrlo jednostavno izreći i za naše primjere u regiji. Sigurno je dugoročnost mandata glavnih ljudi npr. Agrokora i Atlantic grupe pridonijela povećanju vrijednosti na dugi rok, mnogo više nego njihovim konkurentima koji su se mijenjali svake četiri ili pet godina. Treći su razlog za izostavljanje dugoročnih strateških planova fluktuacije na tržištu, ali i mnogo informacija koje danas možemo stvoriti i pratiti. Naime, danas se gotovo svi podaci mogu mjeriti i pohraniti u memoriju, no pitanje je koji su relevantni za poslovanje. U tome se mnogi izgube jer od drveća ne vide šumu.

Očito, svi moramo ponovno razmisliti o tome kako u praksu vratiti dugoročno strateško planiranje. Ono je važno ne samo da nas budućnost ne iznenadi nego i zato da dugoročno povećavamo vrijednost organizacija koje vodimo. Ako se samo u posljednjoj rečenici osvrnem i na razinu strateškog planiranja države, postaje jasno da su nam četverogodišnji mandati vlada prekratki za dugoročan i održiv razvoj Hrvatske. Za takav razvoj treba nam zadati smjer koji će se odnositi na barem 10 ili 15 godina i koji će sve vlade pokušati ostvariti u četverogodišnjem mandatu.