S mnogim poboljšanjima u nabavi Ina je uštedjela milijardu kuna

U nabavnim procesima više ne gledamo samo nabavnu cijenu usluge ili proizvoda nego sve troškove. Poboljšali smo i tehničke uvjete i uveli online dražbe, kaže dr. sc. Berislav Gašo, izvršni direktor Korporativnih servisa u Ini.

Koji su bili glavni faktori koji su omogućili dobre rezultate prvog vala projekta optimizacije nabave? – Promjena koncepta, novi pristup prema dobavljačima te temeljito praćenje rezultata. Ne samo da smo se usredotočili na komercijalne poluge u nabavi, nego smo i temeljito pregledali te poboljšali tehničke uvjete. Oformljeni su međusektorski timovi osnovani s ciljem razmjene iskustava i znanja između eksperata za nabavu međusobno, kao i između njih i korisnika. Jedna od sastavnica novog koncepta su i zajedničke radionice sa potencijalnim dobavljačima s ciljem unapređenja tehničkih specifikacija. Tijekom prvog vala izdvojeno ukupno 38 troškovnih kategorija, unutar kojih šest velikih u iznosu od više stotina milijuna kuna. Identificirano je preko 300 novih dobavljača, ostvareno 85 milijuna kuna ušteda na godišnjoj razini i sklopljen veliki broj novih ugovora. Sve uštede pažljivo se prate od strane kontrolinga, te se odvojeno mjere vanjski i unutarnji efekti ušteda. Ostvarili smo izuzetne rezultate i uspjeli potaknuli izgradnju partnerskog odnosa s dobavljačima.

Kad biste se vratili u prošlost, što se sve promijenilo u nabavi? – Prije smo imali drugačiji pristup nabavi. Krajnji korisnik rekao što mu treba, onda bi se ta specifikacija poslala u nabavu, nabava bi raspisala natječaj bez da kaže da li je ta specifikacija dobra ili loša. Važno je usmjeriti nabavu u pravom smjeru; ona istražuje tržište, klasificira dobavljače, vodi pregovarački postupak. Velika se promjena dogodila kada smo odvojili timove za tehničke evaluacije od onih za komercijalne.

Kako ste sve nove alate uveli u proces nabave? – Započeli smo s primjenom najsuvremenijih pristupa, a jedan od takvih primjera su elektronske, on-line dražbe, koje omogućuju licitiranje ponudama u stvarnom vremenu i tako osigurava potpunu transparentnost svim ponuđačima. Kako se pilot-projekt on-line dražbi pokazao uspješnim, postao je standardni alat. Također, u nabavnim procesima što više nastojimo uvoditi koncept ukupnog troška vlasništva (total cost of ownership), odnosno ne gledamo samo nabavnu cijenu usluge ili proizvoda, već i sve vezane troškove uz taj proizvod ili uslugu poput troškova otplute, skladištenja, prijevoza i slično.

Kako su na to reagirali dobavljači? – Mnogi dobavljači su prepoznali vrijednost ovih promjena i stoga su bili vrlo zainteresirani da u njima i sudjeluju. Dugoročno gledano, za mnoge je dobavljače ovakav pristup dobar jer im pomaže da se organiziraju i postanu konkurentniji.

S kojim ste se još problemima suočavali i na koji ste ih način rješavali? – Izazova uvijek ima. Bilo je i unutarnjih i vanjskih otpora jer u tom procesu uvijek ima nezadovoljnih. No, najbitnije je da smo mi kao menadžment stali iza svih tih napora i tima koji je radio na projektu.

Kako? – Tako što smo jasno odredili kriterije i specifikacije, te osigurali da se dovoljno veliki broj dobavljača javi na natječaje. Uvijek imate prostora za poboljšanje.

Možete li izdvojiti još neki primjer uštede? – Primjerice, što se tiče telekomunikacije, definirali smo tehničke specifikacije tako što smo analizirali korištenje raznih tarifnih kategorija tijekom prošlih godina. Onda smo raspisali natječaj i tražili posebnu tarifu za Inu. Na tome smo uštedjeli nekoliko milijuna kuna.

Kako je projekt utjecao na ukupne rezultate Inina poslovanja? – Nakon nekoliko godina vrlo velikih gubitaka Ina je 2010. završila s gotovo milijardu kuna dobiti. Još bolji rezultat bilježimo i u prvom kvartalu 2011. Jedan dio toga je rezultat intenzivnih ulaganja u istraživanje i proizvodnju i modernizaciju rafinerija, dok drugi, veliki dio rezultat je uloženog napora menadžmenta kompanije, odnosno unutarnjih poboljšanja i znatno bolje učinkovitosti poslovanja. Zapravo, od 2009. do danas možemo reći da smo dosegnuli preko milijardu kuna ušteda kroz poboljšanja učinkovitosti poslovanja od čega je najveći dio na rashodovnoj strani i to po svim stavkama računa dobiti i gubitka.

Može li se isti uzorak optimizacije nabave primijeniti i na drugim tvrtkama, neovisno o veličini i sektoru? – Naravno. Bitne su tri stvari za uspjeh: predanost i potpuna podrška najvišeg menadžmenta, formiranje efikasnog tima koji se zna nositi sa svim organizacijskim preprekama i spreman je dovoliti u pitanje do sada uhodane procese, i posljednje, da se sustavno i sistematički analiziraju sve rashodovne stavke, ne izostavljajući niti jednu.

Što nakon završetka projekta? – Izmislić ćemo nešto novo. Uvijek morate imati neki projekt koji se bavi rashodovnom stranom.

Obzirom na uspješnost ovog projekta, ali i na vaše prijašnje konzultantsko iskustvo na području smanjenja troškova, operativnih poboljšanja i reorganizacijskih promjena, što biste savjetovali drugim tvrtkama? – Unapređenja moraju biti kontinuirana kako bi se kompanija razvijala i mogla odgovoriti na izazove vremena. Kontrola rashoda uvijek je jako važna. Bitno je sustavno pristupiti problemu, otići korak dalje od samog nabavljanja te poraditi na tehničkim specifikacijama. Veće pak tvrtke svakako moraju imati mali tim koji će se kontinuirano baviti takvim stvarima, sustav kojim će mjeriti svoje učinke te potporu menadžmenta.