Tema tjedna

Ne možemo više tolerirati stalni rast papirologije. Beskorisno je boriti se protiv formulara. Moramo ubiti ljude koji ih proizvode! – poznati je to navod komunističkog direktora proizvodnje Vladimir Kabaidze, koji je to navodno izjavio prije Kongresa komunističke partije 1936. godine. Iako je otad već prošlo 75 godina, te rečenice i danas odlično oslikavaju frustraciju nekoga tko radi dok mu drugi taj rad čine kompliciranim.

Kompleksnost je cijena koju poduzetnici i menadžeri plaćaju za bavljenje svojim poslom. Od uvjeta u ekonomiji, preko konkurencije, upitanja vlade, pitanja vezanih uza zaposlenike, likvidnosti, novih zakona i standarda, novih proizvoda, pa sve do novih tehnologija, čini se da se iz dana u dan javljaju nove stvari na koje treba obratiti pozornost. Poduzetnici su prisiljeni brzo se snaći u tom kaosu ili, u protivnome, moraju prihvatiti propast kao svoj put.

• Sjećate li se osamdesetih godina i toga kako su izgledali tadašnji dućani i koliko je unutra bilo različitih artikala? U mojoj blizini bio je stari PPK-ov dućan, u kojem je prodavačica posluživala svakog kupca posebno i predavala mu koje je tražio artikle s police. Broj artikala nije bio velik. Sjećam se da je gotovo trećinu dućana zauzimalo voće i povrće, a ostatak je bio podijeljen na prehrambene i neprehrambene artikle. Koliko se sjećam, bilo je samo jedno mlijeko, i to u plastičnoj vrećici, jogurt, vrhnje, šećer, čokolada, brašno, prašak za posuđe, prašak za rublje, pivo, sve u ograničenom broju različitih varijanti. Danas u Zagrebu nije moguće zamisliti takav jednostavni dućan – objašnjava Tomislav Čorak iz A.T. Kearneyja govorči o tomu koliko je narastao broj artikala u svega 20 godina.

Naravno, tvrtke su to platile povećanjem složenosti poslovanja, koja ne mora nužno biti loša ako se zna kontrolirati. Koliko je složenost poslovanja postala važnim pitanjem u suvremenom biznisu pokazuje i to što Sveučilište u Marylandu unutar svoje poslovne škole, kao i Sveučilište Suffolk unutar svoje, imaju Centre za kompleksnost u biznisu. Kao što navode u školama, tradicionalni alati i metodologije osigurali su platformu za cjeloživotno učenje i shvaćanje biznisa i ekonomskih sustava, ali oni više nisu dostatni da bi objasnili današnje poslovne izazove i prilike. U školama, naime, kažu da je shvaćanje organizacija i ekonomije kao kompleksnog i fluidnog sustava jedna od najvažnijih kompetencija učinkovitih lidera danas.

Zanimljivo je da se često se pri rješavanju problem kompleksnosti ukazuje na korištenje suvremenih tehnologija, istih onih koje se nerijetko proziva i smatra uzrokom povećanja kompleksnosti. Taj paradoks Alojzije Jukić, direktor Hewlett-Packarda Croatia, objašnjava prilično lako.

• Ako ste u stanju rasporediti sve svoje fiksne troškove na proizvode, imate odlične osnove za upravljanje kompleksnošću. Kompleksnost je vezana i uz prioritetne. Ako nisu definirani, ljudi cijeli dan ne dižu glavu s posla, a ne postižu nikakve rezultate – kaže Jukić.

Koliko se na kraju stvar svodi na kvalitetnu organizaciju posla i donošenje ispravnih odluka potvrđuje i stav Ivana Topčića, direktora Tim kabela. On strano istraživanje koje govori o tome da je glavni uzrok kompleksnosti regulativa komentira prilično neočekivano. Iako se, naime, u Hrvatskoj vrlo lako složiti i okriviti državu za probleme, a uvijek se može spomenuti i likvidnost, on misli drugačije.

• Siguran sam da mi menadžeri držimo glavnu stvari u svojim rukama i mi smo odgovorni za uspješno ili neuspješno upravljanje tvrtkom. Tu nema nikakvih dilema. Vjerojatno su istraživanje radili s većinom neuspješnih tvrtki, pa menadžeri pokušavaju skinuti odgovornost sa sebe. No, mislio sam da je to samo slika hrvatskih menadžera. Možda je to istraživanje KPMG ipak radio u Hrvatskoj. Jasno da je zakonska regulativa važna za gospodarstvo. Još je važniji odnos vlasti i državnih struktura prema gospodarstvu i gospodarstvenicima. No, oni nisu presudni. Neličnost je svakako velika poteškoća. Ali tko upravlja likvidnošću moje tvrtke? Pa neću ja isporučiti robu bilo kome i nadati se da će valjda platiti. Pa neću ni državi. Tko su oni da im vjerujemo! Umjesto da tvrtke njima na javnim natječajima izdaju garancije da ćemo im isporučiti robu ili usluge, stvar treba okrenuti tako da oni nama izdaju garancije da će platiti u dogovorenom roku. Tko nas tjera da radimo s nekim tko neće plaćati? U svakom slučaju menadžer vodi tvrtku, on odlučuje o sudbini tvrtke i najodgovorniji je za njezino poslovanje. Odgovoran je i za to da stalno utječe i traži od državnih struktura da nam osiguraju bolji i širi teren i okvire za bolje poslovanje. No, utakmicu igramo mi, oni su samo pomoćni suci koji svakako mogu smetati, i uvelike smetaju, ali igra je naša. Uostalom, promijenimo suce! Jednom će valjda doći pošteni i pametni suci koji će znati da će, ne budu li sudili prema pravilima, letjeti, biti kažnjeni – kaže Topčić. Njegovo mišljenje potvrđuju tri kvalitete kompanija koje se uspješno nose s kompleksnošću – kreativno vodstvo, korištenje novih tehnologija, kako bi se na nov način izgradio odnos s klijentima, i povećanje fleksibilnosti organizacije.

Da je kompleksnost postala rizik za tvrtke i što se događa kad se s kompleksnošću ne obračuna na vrijeme pokazuje primjer povlačenja milijuna Toyotinih vozila s tržišta. Kao što je u jednom intervjuu naveo Takahiro Fujimoto, profesor ekonomije Sveučilišta u Tokiju i vodeći stručnjak za Toyotine sisteme proizvodnje, u tom slučaju radilo se upravo o zamci kompleksnosti.

• Istina je da je Toyota rasla vrlo brzo, ali druge kompanije, poput Hyundaija, rasle su još i brže. Tako da sâm rast nije bio jedini uzrok. Vjerojatno je stvarni izvor problema rast pomnožen s drugim faktorima – faktorima kao što je broj proizvodnih linija, broj modela prodanih na globalnom tržištu, kao i rastuća složenost svakog pojedinog vozila koja dolazi od društvenih i ekonomskih promjena.

Mnogo je složenije kod nas biti poduzetnik, dovoljno je pogledati kamatne stope… Svakom uspješnom poduzetniku zato treba skinuti kapu.

Menadžer je odgovoran i za to da od države traži okvir za bolje poslovanje. No utakmicu igramo mi, ostali su samo pomoćni suci.

Većina menadžera nije spremna za golem problem kompleksnosti. 86% menadžera kaže da je veća kompleksnost u njihovu okružju ili organizacijskoj strukturi veći problem u posljednje tri godine. 22% misli da su njihove organizacije dobro pripremljene za nošenje s kompleksnošću u budućnosti. 38% glavnim razlogom povećanja kompleksnosti smatra veća očekivanja kupaca, a kompleksnost proizašla iz globalizacije ili tehnologija mnogo je niže na listi uzroka; drugi je najveći generator kompleksnosti regulativa. 60% misli da organizacijska struktura njihovih kompanija povećava kompleksnost. 47% ispitanih smatra da je teško utvrditi tko je za što odgovoran u njihovim kompanijama. 90% višeg menadžmenta smatra da uspjeh njihovih organizacija ovisi o tome kako će se nositi s kompleksnim poslovnim pitanjima, ponajprije s regulativom i informacijskim tehnologijama. 50% vjeruje da su potezi koje vuku da bi se nosili s kompleksnošću bili vrlo učinkoviti. 70% vjeruje da kompleksnost može stvoriti nove prilike za njihov biznis, uključujući postizanje konkurentške prednosti. 75% smatra da je globalno primarni izvor kompleksnosti regulativa. 90% kaže da bi vlade trebale raditi zajedno na smanjenju kompleksnosti globalne regulatorne okoline. 80% ispitanih predviđa još veću kompleksnost u budućnosti. 50% ne osjeća se dovoljno pripremljeno da se nosi s kompleksnošću.

Kao što u primijenjenoj matematici postoji teorija kaosa, tako u strategiji postoji slična teorija kompleksnosti. Razlika je u tome što su kompleksni sustavi na rubu kaosa – komponente sustava nikad nisu ‘zaključane’ u jednu poziciju ili jednu ulogu u sustavu, ali u isto vrijeme nikad nisu potpuno izvan kontrole. Delikatna ravnoteža između stagnacije i anarhije svakako je dobar opis i za kompanije, pa nije teško shvatiti zašto se ta teorija često primjenjuje u biznisu. Osnovna premisa teorije kompleksnosti jest skriveni red u ponašanju kompleksnih sustava, bilo da je riječ o organizaciji, proizvodnoj liniji bilo o nacionalnoj ekonomiji. Kompanija tako u toj teoriji više sliči ekosustavu nego stroju čiji dijelovi funkcioniraju kako je unaprijed zamišljeno. U biznisu se ta teorija rabi kao svojevrsno ohrabrenje inovativnom mišljenju dopuštanjem samoorganizacije poslovnih jedinica. Dakle, ideja je da se lideri odreknu strogih kontrole sustava s vrha prema dolje, naprave korak natrag od svakodnevnog vođenja organizacije i zatim promotre i sačuvaju uspješne organizacijske uzorke koji će se pojaviti. Logika koja stoji iza takva postupka mnoge bi menadžere možda razljutila jer se sigurno neće složiti s premissom da inteligencija s vrha ne može dati jednako kvalitetna rješenja kao igrači koji stalno komuniciraju i na operacijskoj su razini, ali zapravo je riječ o teoriji nevidljive ruke. Iako se na prvi pogled čini kako su prema toj teoriji menadžeri suvišni, oni zapravo preuzimaju drugu ulogu. Njihova je funkcija održavanje krhke ravnoteže da sustav ne bi upao u kaos, ali ni bio previše rigidan.

Kad bismo u zadane uvjete naše privrede doveli najbolje menadžere izvana, nijhovi bi rezultati bili jednako poražavajući. Naime, vanjska kompleksnost velik je problem. Ako pogledate nesrećenost pravnog okvira u praksi i vrluđanja u makroekonomskoj politici, u kojoj se začas pod pritiskom mijenjanju prioriteta, pa ako tome još pridodate činjenicu da je problem naplatiti proizvedeno i prodano, stvari se jako kompliciraju – kaže Esad Čolaković, predsjednik udruženja menadžera HUM CROMA.

Bez promjene uvjeta u kojima se poduzetnici nalaze u Hrvatskoj, on ne vidi svijetlu budućnost. S tim da bi rezultati istraživanja kompleksnosti da su provedeni u Hrvatskoj bili još i gori slaže se i Marko Kolaković, i sam poduzetnik ali i profesor poduzetništva na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu.

• Što bi tek ti strani menadžeri koji pričaju o kompleksnosti poslovanja rekli da dođu kod nas? Pogledajte, primjerice, koliko treba dana da se pokrene poduzeće kod nas, a koliko vani. U razvijenim zemljama taj proces traje dva dana, što je kod nas znanstvena fantastika. Apsolutno je složenije kod nas biti poduzetnik, dostaje pogledati kamatne stope banaka da to bude jasno. Svakom uspješnom poduzetniku zato treba skinuti kapu u ovakvim uvjetima i u ovakvu sustavu – kaže Kolaković.

Složenost se naravno ne ograničava samo na poduzetnike ili menadžere. Nakon krize i međunarodni su ekonomski odnosi postali složeniji.

Kriza je pokazala da je deregulacija, odnosno krajnje liberalni pristup u sferi financijskih tržišta bio pogrešan put. Stoga je očito da će u narednom razdoblju trebati poboljšati globalni okvir za poslovanje vođenih svjetskih financijskih institucija. Potreba veće, odnosno bolje regulacije financijskih tržišta nužno zahtijeva i bolju koordinaciju među zemljama, što nije nimalo jednostavan zadatak, posebno zbog različite tradicije odnosno filozofije u pogledu pristupa regulaciji tržišta kod različitih zemalja – kaže Jakša Pušljiz s Instituta za međunarodne odnose, i dodaje kako se globalni odnosi snaga mijenjaju i da međunarodni ekonomski odnosi postaju sve zamršeniji.

Kako onda barem u unutarnjim pitanjima poduzeća, na koja poduzetnici jedino i imaju utjecaj, stvari pojednostaviti? U A.T. Kearneyju kažu da su razlozi za negativnu konotaciju kompleksnosti slični kod brojnih poduzeća.

Prvo i osnovno jest da su poduzeća fokusirana na rast i samo rast a da se ne brinu o profitabilnosti i troškovima koje nove varijante proizvoda donose. Sljedeći je problem da složene organizacije ne surađuju dovoljno između funkcija. Slabo se upravlja s procesima i previše je sivih zona, odnosno područja s nedorečenom odgovornošću. Odatle proizlazi netransparentan uvid u raspodjelu fiksnih troškova po linijama proizvoda. I tu zapravo leži cijela mudrost upravljanja složenošću. Ako ste u stanju rasporediti sve svoje fiksne troškove na proizvode, i to prema ključu koji najbolje opisuje kako troškovi nastaju, imate odlične osnove za upravljanje kompleksnošću – objašnjava Čorak.

Raspodjela fiksnih troškova i njihov utjecaj na krajnju profitabilnost proizvoda prvi je i osnovni korak koji treba napraviti da bi se krenulo u borbu sa složenošću poslovanja. Nakon toga je potrebno razumjeti što kupcima treba, a što ne treba. U svakom slučaju vremena kad je bilo jednostavno biti poduzetnikom ili menadžerom, ako ih je ikad bilo, svakako su prošla. Kompleksnost je sada tu i gotovo je sigurno da će s vremenom biti samo još veća. Zbog toga valja prije svega osvijestiti postojeće stanje stvari, a onda odrediti prioritete i krenuti u pojednostavnjavanje onog što se pojednostaviti može.