Tajni jezik liderstva

Ukopani menadžeri vode se sebičnim interesima i rade u svoju korist, odnosno nastoje ostati na položaju moći neovisno o tome kako će to utjecati na poduzeće kojim upravljaju. Istodobno dioničari nastoje ublažiti ukopavanje, zbog čega je sukob interesa neizbježan.

Ažu da moć kvari, ali zapravo je točnije da ona privlači kvarljive – rekao je američki znanstvenik David Brin, dodajući da razumne ljude privlače druge stvari osim moći. Neovisno o tome slaže li se netko s tim citatom ili ne slaže, moć i kvarljiv karakter često idu ruku pod ruku.

Želja za ostankom na položaju moći vrlo je jaka, gotovo je riječ o nagonu. Upravo na tome temelji se ‘menadžersko ukopavanje’, pojava koja se sastoji od različitih aktivnosti kojima menadžer jača svoj položaj u korporaciji smanjujući utjecaj drugih, bilo odbora bilo jakih interesnih i utjecajnih skupina. Pri tome se menadžeri vode sebičnim interesima i rade u svoju korist, odnosno nastoje ostati na položaju moći i istodobno smanjiti moć onih koji bi ih trebali kontrolirati, neovisno o tome kako će to utjecati na poduzeće kojim upravljaju. Jasno je da takav postupak teško može biti dobar. Naravno, u isto vrijeme dioničari pokušavaju ublažiti ukopavanje, jer dobro discipliniran i kontroliran vrhovni menadžment znači i bolje rezultate. Sukob interesa neizbježan je.

Dok je ukopavanje menadžera često vrlo negativno za budućnost tvrtke, jer ukopani menadžeri slabe pozicije svojih eventualnih nasljednika ili ih čak uklanjaju iz tvrtke, istodobno ono pozitivno utječe na tržište kadrova. U Hrvatskoj je možda najpoznatiji primjer Plive u vrijeme Željka Čovića, jer je tijekom njegova upravljanja iz tvrtke otišlo mnogo kvalitetnih ljudi. Zbog dobro ukopanog Čovića, među ostalim, Plivu su tada napustili i poznati konzultant Željko Perić, direktor Madison consultinga Mladen Hrga-rek; bivši predsjednik Uprave i predsjednik Nadzornog odbora Podravke Darko Marinac; Marko Smetiško, danas predsjednik Uprave Genere; Želimir Vukina, danas član Uprave Adris Grupe, predsjednik Uprave Adriatica. neta Boris Teški…

• U kratkom razdoblju Plivu je napustilo 19 od 20 vodećih ljudi. Nakon toga u Hrvatskoj se više nikad nije dogodio toliko drastičan slučaj. Svi su oni otišli zbog ove ili one vrste sukoba s Čovićem – prisjećaju se upućeni u tadašnju situaciju u Plivi.

Ukopavanje nije hrvatski fenomen, nego svjetski. Neki menadžeri koji se mogu povezati s početkom svjetske financijske krize bili su upravo dobro ukopani menadžeri koji su se uspjeli osloboditi kontrole. Ipak, u Hrvatskoj i većini tranzicijskih zemalja postotak ukopanih menadžera veći je nego što je uobičajeno, nadmašuje postotak takvih menadžera u svijetu – objašnjava Darko Tipurić, autor knjige ‘Promjene vrhovnog menadžmenta i korporativno upravljanje’.

Nema smjena Bivši dekan Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, posljednjih godina suočen s mnogim optužbama za malverzacije, nedavnim se izdavanjem te knjige u javnost vratio kao znanstveni autor. Iako, sasvim sigurno, njegov znanstveni rad teško može zainteresirati javnost onoliko koliko su je zainteresirale afere, u knjizi koja, među ostalim, obrađuje fenomen menadžerskog ukopavanja svakako se može naći mnogo zanimljivih podataka o prilikama u Hrvatskoj.

U njoj je istražena stopa promjena menadžmenta u 148 nefinancijskih javnih dioničkih društava u Hrvatskoj (od ukupno 225, dakle 66 posto) od 2002. do 2009. Rezultati su indikativni. Naime, istraživanje je pokazalo da što vrhovni menadžeri više sudjeluju u vlasništvu, to su manji izgledi da će biti smijenjeni nakon loših poslovnih rezultata. Osim toga promjene vrhovnog menadžmenta manje su osjetljive na loše poslovanje ako je vanjska vlasnička koncentracija manja, a i ako je poduzeće u državnom vlasništvu. Najjednostavnije rečeno, hrvatski menadžeri su ukopani – to što ih se ne smjenjuje nakon loših rezultata najbolji je dokaz za tu tezu. Naime, ukopanog menadžera ne prepoznaje se jasno i lako prema tomu koliko je dugo na položaju, nego prema tomu je li ga zadržao i kad su rezultati njegova upravljanja bili loši.

Na prvi je pogled jasno da u slučaju obiteljskih tvrtki menadžeri koji dolaze iz obitelji imaju neusporedivo čvršću i ukopaniju poziciju od onih koji iz nje ne dolaze. Ako su još pritom i djelomični vlasnici, pozicija postaje još snažnija. Možda je upravo u tome objašnjenje podataka da 70 posto obiteljskih tvrtki ne preživi transfer s prve na drugu generaciju. Istraživanja su pokazala da je logična pretpostavka u tom slučaju točna – manje je vjerojatno da će obiteljski predsjednici uprave biti smijenjeni sa svoje pozicije zbog loših rezultata nego što je to slučaj s neobiteljskim predsjednicima uprave. Ta je tendencija primijećena čak i u slučaju kad neobiteljski menadžeri imaju dio vlasništva, što pokazuje da obiteljski status dodatno osnažuje menadžera, više ego samo vlasništvo.

Pokazalo se također da tržište pozitivno reagira na najave odlaska obiteljskih predsjednika uprave, ali samo kad ih zamijeni neobiteljski nasljednik.

Možda je najbolji domaći primjer uspješnog menadžerskog ukopavanja u segmentu koji danas čine obiteljske tvrtke Milan Artuković, danas vlasnik Francka, koji je uistinu davne 1976. postao generalnim direktorom tvrtke. Tijekom vremena Artuković je uspio steći vlasništvo, što je često jedan od ciljeva menadžerskog ukopa.

Ukopavanje menadžera može se provoditi putem razvoja zajedničkih emotivnih i kognitivnih interpretacija, rodbinskih i prijateljskih veza s važnim dioničarima, davanjem povlaštenog statusa dioničarima s obzirom na ostale interesno-utjecajne skupine, a osobito ostale skupine dioničara.

U istraživanju su također analizirani utjecaji na članove i razvoj dugoročnih relacija s nadzornim ili upravnim odborom, izgradnja odnosa povjerenja s članovima odbora putem razvoja zajedničkih emotivnih i kognitivnih interpretacija, razvoj poslovnih i prijateljskih veza s članovima odbora, utjecaj na izbor članova nadzornog ili upravnog odbora, utjecaj na način rada i odlučivanja u odboru, te utjecaj na oblik i uvjete vlastita menadžerskog ugovora (npr. ‘zlatni padobran’).

Razvoj i uporaba menadžerskog znanja također igra ključnu ulogu, kao i razvoj dobrih odnosa s vanjskim skupinama i javnošću, izgradnja odnosa povjerenja i posebnih relacija s ključnim kupcima i dobavljačima te drugim poslovnim partnerima, razvoj osobnog ugleda i društvene priznateosti menadžera, razvoj reputacija i umreženost u važne društvene skupine i organizacije, te razvoj dobrih odnosa i umreženost s političkim i društvenim strukturama.

Razvoj dobrih odnosa u poduzeću također je važan, uključujući razvoj odnosa povjerenja sa srednjim i nižim menadžmentom, razvoj prijateljskih i rodbinskih veza unutar poduzeća, slabljenje pozicije potencijalnih nasljednika iz poduzeća, te izgradnju odnosa povjerenja sa sindikatom i ključnim radničkim predstavnicima.

Ukopani menadžeri skloni su lošem utjecaju u tvrtki na razne načine, ne nužno financijske. Tako je velik problem odlazak mladih menadžera iz tvrtke, zbog čega ne stasa sljedeći naraštaj. Ukopani menadžeri, naime, često razmišljaju samo o razdoblju u kojem su oni na tvrtkinu čelnom položaju i nije im previše stalo do onoga što će se događati poslije.

Trude se da ih nitko ne naslijedi. Mladi menadžeri često se suočavaju s tom situacijom i bore protiv ukopanih menadžera. Namjerno neprenošenje znanja još je velik problem u Hrvatskoj jer menadžeri zadržavanjem znanja za sebe jačaju svoju konkurentnost i ne shvaćaju koliko tvrtka zbog toga gubi.

Na najmanje razumijevanja pritom nailaze u državnim tvrtkama. U cijelom našem članstvu na prste bi se dalo nabrojiti koliko je mentora iz državnih tvrtki. Oni koji jesu uistinu su svijetli primjeri, za razliku od drugih.

I mentorstvo je jedan od znakova po kojima se može prepoznati je li menadžer ukopan. Ako tvrtka ima predsjednika uprave ispod kojega dugo nema nikoga, vjerojatno je riječ o ukopanom menadžeru. Naime, upravo takvi dat će sve od sebe da u tvrtki ne bude nikoga tko bi ih mogao naslijediti.

To što su ondje da bi služili interesu vlasnika, a ne svome, privatnome, brzo pada u drugi plan. Još jedan simptom prema kojemu se mogu prepoznati oni skloni ukopavanju jest velika eksponiranost u stručnoj i drugoj javnosti. Teško je smijeniti nekoga tko u javnosti ili među kolegama glasi kao stručnjak, čak i kad je riječ o lažnom imidžu iza kojeg ne stoje posebni rezultati.

U Hrvatskoj je samo nekoliko primjera tvrtki u domaćem vlasništvu koje funkcioniraju prema istom načelu. Najveći je i najpoznatiji Agrokor, u kojem na mjestu predsjednika uprave nijedne od tvrtki članica menadžeri ne sjede predugo. Osim toga u svakoj situaciji savršeno je jasno čiji je interes na prvome mjestu, pa menadžeri i ne pokušavaju proširiti granice svog djelovanja.