Preuzimanje obiteljskih tvrtki

Potrebne su još dvije-tri godine do njihova preuzimanja, a do tada se supruža i ja planiramo postupno povlačiti – kaže Ivan Topčić.

Matija se odlično uklopio u vođenje tvrtke i često iskorištava priliku da s ocem podijeli mišljenje prije donošenja odluke. Ivan se pak trudi biti fleksibilan, prihvaćati mišljenja mladih te svoje odluke što češće uskladiti s njihovim prijedlozima. Roditeljima je, naravno, drago što im sinovi imaju želju i strast za nastavkom biznisa, a upravo je to prema mnogim istraživanjima ključna odlika nasljednika: u biznisu ih vodi strast, a ne radna obveza postizanja dobrih rezultata.

Istraživanje Family Business Networka, najveće svjetske organizacije koja okuplja privatne biznise, pokazalo je kako je kriza nekim potencijalnim nasljednicima otvorila oči i ponovno im otkrila njihove obiteljske tvrtke. Kad već uspjeh podrazumijeva beskrajni radni tjedan, a vikendi ne znače slobodno vrijeme, mnogi se odlučuju za to da budu sami svoji šefovi.

Međutim, za razliku od samostalnog upuštanja u privatni biznis u slučaju obiteljskih tvrtki zaleta već ima: dugogodišnji dobavljači, kupci, partneri i bezrezervna potpora obitelji. Prema FBN-u u svijetu 80 posto nasljednika ima iskustva izvan obiteljske tvrtke, no to može biti dvojnikli mač: godine brzo prolaze, gradnja uspješne karijere u drugoj kompaniji smanjuje izgleda će se nasljednik vratiti.

Istraživanje je također pokazalo kako je najbolji recept kasnije uključivanje podmatlaka uz raniji odlazak u mirovinu osnivača jer transfer je tada gladak i djeci ostaje dovoljno vremena za stjecanje novog znanja i donošenje novih metoda rada u uhodan biznis. Važno je i to što u tom slučaju svoje prve pogreške čine negdje drugdje.

Ipak, s krizom ili bez nje, obiteljski se biznis ne preuzima zato što se netko nije uspio probiti na tržište pa mu je roditeljska tvrtka plan B, nego kad je pojedinac usvojio dovoljno znanja da posao s ponosom preuzme.

Osnivači i vlasnici pitomačke Spider grupe, bračni par Jasna i Nikola Nemčević, za sada su funkciju vođenja tvrtke namijenili sinu Denisu, i formalno obrazovanom za menadžera, a pokazuje i liderske osobine. O tome vlada konsenzus članova uže obitelji, ali nije isključeno, pokaže li vrijeme drukčije, da tu funkciju preuzme kći Diana, pa čak i netko izvan obitelji. Naime, od ove godine manji vlasnički udio imaju i kći Diana i sin Denis. Diana se u poslovanje uključila prije pet godina, nakon što je završila Farmaceutski fakultet, a danas je izvršna direktorica za kvalitetu i financijsko-knjigovodstvene poslove. Denis se tvrtki priključio nakon diplomne na Vurnu 2008. i izvršni je direktor Odjela komercijalnih i općih poslova. U tvrtki rade i Dianin suprug Zvonimir, koji vodi opće poslove, i Denisova djevojka Dijana, koja vodi prodaju čajeva robne marke Herbarium.

Prednost takve strukture velika je motiviranost članova obitelji i uzajamno povjerenje. U tvrtki funkcioniramo profesionalno, osnovljavamo se službeno i svatko odgovara za svoj dio posla. Kad se dogodi pogreška, mnogo žešće reagiram na propuste članova obitelji nego na one drugih suradnika, ali nakon toga nema zle krvi – kaže Nemčević.

Procjenjuje da će djeca u idućih pet godina ovladati praktičnim znanjem i iskustvom da jedno od njih preuzme vođenje tvrtkom.

Ivi Mardetko Mateš, direktorici u Vajda-evilitu, koji je prije 20 godina osnovao njezin otac Ignac Mardetko, trebalo je vremena da se kao 21-godišnjakinja uhoda u biznis, ali i da je partneri tvrtke počnu shvaćati ozbiljno.

Prije deset godina, nakon studija menadžmenta u Beču, počela sam raditi u Vajdi. Proteklih sam nekoliko godina direktorica, a otac je većinski vlasnik. Iako ne kontaktira izravno s kupcima i dobavljačima, ima vrlo važnu ulogu u odlučivanju – kaže Mardetko Mateš i dodaje kako problem generacijskog jaza rješavaju razgovorom, no u nekim slučajevima i svadom jer iako im je konačan cilj uvijek isti, putovi do tog cilja ponekad ne vode istom cestom.

Njezina je procjena da je za preuzimanje kompanije potrebno deset godina jer mora se proći i razumjeti svaki aspekt poduzeća. Formalno obrazovanje, kaže, nije presudno, no itekako je važno jer pruža sigurnost. Budući da se obrazovala na američkom fakultetu u Beču, imala je prilike svladati jezik, upoznati različite kulture te proučiti kako funkcioniraju velike korporacije u inozemstvu.

Preporuka je to i mnogih stručnjaka: formalno obrazovanje uz učenje stranih jezika i upoznavanje što šireg kruga ljudi, odnosno umrežavanje prije uključenja u obiteljski biznis. Tako nasljednici imaju ideje o tome kako druge tvrtke funkcioniraju, u čemu mogu pronaći inspiraciju za unapređenje obiteljskog biznisa, poznanstva donose i nove klijente, pa nakon što u nekoliko godina upoznaju tvrtku, spremni su za njezin postupno preuzimanje.

Pripremanje nasljednika vrlo je složeno. S jedne strane morati voditi računa o tome da ne povrijedim nijedno dijete, a s druge o njihovim predispozicijama. To je dugotrajni proces, razuman je rok 15 godina. U tom razdoblju svi bi se sitni obiteljski nesporazumi trebali riješiti – kaže Pavo Čorluka, osnivač Doma za starije i nemoćne osobe Sanatorij Čorluka. Uz suprugu Ružicu, osnivačicu Ustanove za zdravstvenu njegu Čorluka, donosi sve odluke koje se odnose na oba pravna subjekta. Cilj je sve više u biznis uključiti sina, koji je pri kraju medicinskog fakulteta, i kćer, još gimnazijalku.

Ustanove imaju zajedničke službe financija, nabave i pravnu službu, a podijeljene su na radne jedinice kojima upravljaju menadžeri. S djecom Čorluka razgovaraju o svim važnim odlukama.