Kako surađivati u teškim vremenima

U vlasničkim partnerstvima kriza je samo okidač za probleme. Razlike su obično manje kad se treba dijeliti dobit. No u trenutku odluke o tome što poduzeće više neće raditi, koje troškove treba smanjivati ili ne isplaćivati dobit, osobni prioriteti počnu igrati uloge, što može prouzročiti veliku štetu. Osim toga posebni problemi otvaraju se u dužničkom lancu, među dugogodišnjim dobavljačima i kupcima. Za opstanak partnerstava ključno je povjerenje, a 40-ak ih posto padne upravo na tom ispitu.

Partnerstva su, svjedoče oni koji tako dijele poduzetničku sudbinu, kao brak – a danas je to brak u krizi. Kao da nisu sama po sebi dovoljno komplicirana, poslovna partnerstva danas se moraju suočiti sa svim nedaćama i izazovima koje donosi recesija. Kad stvari krenu nizbrdo, živci popuštaju, trzavice jačaju, a osobni interesi često dobivaju prednost pred zajedničkim. Tako čak i jaka i moćna partnerstva poput onog između Jure Radića, Petra Dukana i Željka Žderića nisu izdržala recesiju kušnju. U vlasničkim partnerstvima kriza je samo okidač za nastanak problema jer je u tom slučaju očito da postoje razlike u razmišljanju što s poduzećem. Te su razlike obično manje očite dok treba donositi ugodne odluke – dijeliti dobit ili planirati razvoj i ulaganja.

U krizi ne mogu svi biti sretni – Kad se mora odlučiti što poduzeće više neće raditi, koji se troškovi moraju smanjiti ili ne isplaćivati dobit, tada ulogu počnu igrati osobni prioriteti, što može izazivati velike probleme. Bio sam angažiran u poduzeću za pomoć u promišljanju strategije o kojoj se vlasnici nisu mogli dogovoriti. To je bilo podnošljivo dok je tržište bilo u rastu, no u krizi nisu imali odgovor na nju jer su se ‘nastavili dogovarati’, zbog čega je u roku od šest mjeseci poduzeće koje je zapošljavalo pedesetak visokoobrazovnih ljudi doslovno nestalo. Sada su ostala dvojica zapošlenih, dvojica od trojice bivših vlasnika, bez ugovorenih poslova i prihoda, i žive od rezervi dobiti – kaže Boris Golob, vlasnik konzultantske tvrtke Dragon, dodajući da je i pogrešna odluka bolja od neodlučivanja. Problem je poslovne strategije u krizi što se ne može donositi dogovorno, ‘da svi budu sretni’, nego netko mora preuzeti odgovornost i odbijati smjer. Jedan od najvećih izazova za partnerstva u recesiji jest zadržavanje iste vizije poslovanja i u skladu s time prioriteta u operativnom poslovanju. – Problem je ako partneri izgube zajedničku viziju jer se onda i operativni ciljevi počnu mijenjati, i raspad je neizbježan. Važno je držati se zacrtane vizije i strategije, koliko god ona teška bila i bez obzira na to uključuje li bolne rezove kao što je otpuštanje ljudi – kaže Marko Slunski, izvršni direktor u Sense Consultingu.

Naime, recesija je razdoblje u kojem se ne može drastično utjecati na eksterne činitelje, pa se fokus prebacuje na interne i odnose koji se preispituju: – Mnogi mali problemi koji u doba ekspanzije ili nisu bili uočeni ili se njima nitko nije želio pozabaviti jer su bili minorni u recesijskom dobu, u kojem se pazi na ‘svaku kunu’, poprimaju goleme razmjere. Isto se odnosi i na partnerske/suvlasničke odnose unutar tvrtke i na vanjske suradnike i dobavljače. Ako i jedna strana osjeća da više ulaže u zajednički odnos nego što iz njega dobiva, razmire su i napetosti neizbježne. Naime, ljudima je prirodan nagon za preživljavanjem, i u životu i u poslovanju. U drastičnim trenucima povlače se drastične mjere, tako da raspad partnerstva među suvlasnicima ili s dobavljačima nije rijedak. Međutim, ta medalja ima i drugu stranu: neki partneri, interni ili eksterni, ne raskidaju partnerski odnos bez obzira na lošu situaciju jer razmišljaju: ‘Bili smo zajedno u dobru, bit ćemo zajedno i u zlu, zbog toga smo jači’ – kaže Slunjski.

Poslovna partnerstva, jednako i vlasnička, podrazumijevaju uzajamnu korist. U Hrvatskoj u krizi na kušnju najčešće dolaze odnosi s kupcima zbog visoke razine neplaćanja, zbog čega mjerilo uzajamne koristi dolazi u pitanje.

U krizi često se vidi koliko su partneri spremni poduprijeti jedni druge i koliko među njima uistinu ima povjerenja. Poduzetnicima koji duguju novac svojim partnerima savjetujem da budu iskreni, dostupni, da se javljaju na telefon i rasporede plaćanje tako da svaki partner koji potražuje novac s vremena na vrijeme dobije manji iznos na račun. Partnerski odnos najviše može ugroziti ignoriranje problema i nedostupnost – kaže leadership coach i menadžerski trener Alan Žepec.

Što učiniti ako velik i važan kupac ne plaća? Praksa pokazuje da je to najčešće pat-pozicija jer si vjerovnik ne može priuštiti propast neplatiše. Primjer natezanja zbog Diokijeva duga Ina od 120 milijuna kuna pokazuje da se ti sporovi, koliko god Ina prijetila obustavom isporuke plina Diokiju i inzistiraju na financijskoj disciplini zbog odgovornosti prema dioničarima, na kraju riješe nekakvim kompromisom jer je imperativ preživjeti, ali da uz to prežive i važni partneri. S druge strane ni Ina nije bila financijski disciplinirana kad je riječ o dugu državi koji se popeo na više od 1,5 milijardi kuna. Slična je situacija, primjerice, s odnosom između Tiskare Vjesnik, još ovisnije o svom najvećem kupcu EPH-u čiji dug ne može naplatiti, zbog čega je u golemim problemima s likvidnošću, ali ne može si priuštiti ni propast najvećeg kupca.

Općenito, tvrtke se ne bi smjele, pogotovo u recesiji, dovesti u situaciju da neplatiše nisu kupci. Golob pak ne vjeruje u stajalište da kupci koji ne plaćaju mogu biti važni partneri, bez obzira na njihovu veličinu i važnost. – Poduzeće kojem ste dali robu, a ne možete je naplatiti, nije kupac, nego šteta, poput poplave, pri čemu je za poplavu kriva priroda, a za ne-naplaćena potraživanja onaj koji je dao robu. Poduzeće koje ne zarađuje ne preživljava. Poduzeća koja svoje profite, rast ili kratkoročno proživljavanje ostvaruju nauštrb dobavljača ili partnera vjerojatno nisu konkurentna i na kraju će u propast odvesti i sebe i svoje partnere.

Srednjoškolski prijatelji Krunoslav Kišak i Alen Krajačić odlučili su 1994. ni iz čega pokrenuti vlastiti posao s higijenskim proizvodima. Konkurencija im je 1999. dala do znanja da ih za godinu dana neće biti jer će im preuzeti sve kupce. Budući da je izjava dolazila iz financijski moćnije kompanije, shvatili su je vrlo ozbiljno. Slijedeće su godine 45 posto povećali prihode pa je danas ta konkurencija daleko iza njih. U 16 godina poslovanja priznaju da su imali mnogo težih razdoblja i izazova u zajedničkom vođenju tvrtke od ove recesije godine. Ipak, kriza je sveobuhvatna i duboka i donosi nove izazove u međusobnim odnosima i s vanjskim partnerima.

Koliko u krizi u pitanje dolazi međusobno partnersko povjerenje? – Više nego ikad važno je da se kolega Alen i ja slažemo kao što smo se uvijek slagali. Povjerenje ne dolazi u pitanje jer u suprotnom to ne koristi nikomu osim možda konkurenciji. Kriza nas je još više fokusirala na pronalaženje najboljih rješenja. Primjerom zajedništva pokazujemo svima ostalima u timu da je to jedini način da izađemo jači iz ove recesije.

S kojim se najtežim problemima suočavate i kako ih rješavate? – Svakako je najveći problem novčani tok. Teška je situacija s naplatom potraživanja. Želimo da kupci shvate da smo i u ovoj situaciji partneri i da smo spremni naći najprikladnije rješenje koje mora zadovoljiti obje strane. Nažalost, neki naši klijenti koji su imali veći promet danas su u teškom financijskom stanju, a neki su i bankrotirali ili otišli u stečaj. Pevec je jedan od primjera.

Kako rješavate odnose s vanjskim partnerima? – Vanjski partneri imaju razumijevanja za situaciju i isto si tako ne mogu priuštiti gubitak nas kao partnera. Otežavajuća je okolnost za naš posao potres u Čileu, koji je velik izvoznik celuloze. Jedna tvornica celuloze uništena je, a druga je oštećena, što je automatski poremetilo cijene na svjetskom tržištu. Zbog toga su naši dobavljači papirnatog asortimenta morali podignuti cijene. S bankama imamo vrlo dobar odnos; prate nas kreditnim linijama u koje uključujemo i svoje kupce-dužnike.

Kako rješavate situacije s velikim kupcima i partnerima koji ne plaćaju i koje ne možete prilagoditi na plaćanje niti si priuštiti prekid suđenja? – Takvih, srećom, nema previše. Pokušavamo naći kompenzacijske krugove tako da u višestrukim komplicacijama uspijemo zatvoriti dospjela potraživanja. To je jedan od danas veoma popularnih načina. Drugi su načini banke i modeli koje smo razvili u suradnji s njima. Međutim, svakako je najvažnija kontrola naplate. Problemi svih kupaca jest smanjenje narudžbi zbog pada prometa u njihovim djelatnostima. Primjerice, hoteli na moru otvaraju se mnogo kasnije nego prijašnjih godina.

Provjeravate li češće bonitet svojih partnera? – Koristimo se svim raspoloživim sredstvima za informiranje o trenutačnom stanju svojih kupaca, od Poslovne Hrvatske, Fine do dnevnog tiska, foruma, čak i Facebooka. Najvažnije je da ukupan dug držimo pod kontrolom kod svih velikih kupaca kako u pitanje ne bi došlo naše poslovanje i zatvaranje naših obveza.

Veliki kupac ne plaća i ako ne dobije novac, mali treba otpuštati ljude. A to je težak i stresan proces jer u te je ljude uloženo i novca i energije, ti ljudi imaju svoje obitelji i često su prijateljski povezani s malim poduzetnikom. Druga je mogućnost da, ako ih ima, pusti prisilne instrumente naplate i dođe do novca. Ali veliki je to napravio Pevec – kaže Golob dodajući da je za one koji su se doveli u situaciju da ovise o velikim i nepouzdanima vrijeme za krizne mjere koje ne uključuju ‘nastavak prijašnjih odnosa’. Loš su primjer partnerskih odnosa neki proizvođači automobila koji su poticali ili čak i visokim standardima tjerali svoje koncesionare na velika ulaganja u doba u koje je marža na automobile bila 20 do 30 posto, a danas su ih, kad su marže dva do pet posto, prisilili da vraćaju kredite. U svijetu malih poduzetnika obično je najteže.

Potražnja za klasičnim bonitetnim izvješćima u prva dva mjeseca prošle godine porasla je 100 posto jer su tvrtke sa zahvatanjem krize u panici tražile dokaze o pouzdanosti svojih partnera i ‘druga mišljenja’ o stalnim i velikim kupcima. Ove je godine kriza očito ozbiljnija jer taj se trend u njoj nije nastavio, kaže Tonči Barbić, izvršni direktor u Cofaceu Hrvatska, zbog toga što sve tvrtke režu troškove, pa tako i one za bonitetne informacije. No potražnje i dalje ima. Pojedine tvrtke provjeravaju samo velike i važne kupce, drugi klijenti provjeravaju većinu svojih kupaca, a treći pak provjeravaju svakoga novog kupca. – Tu nema nekog pravila. Svaka tvrtka mora definirati interna pravila: Kada? Koliko često? Koga provjeravati? – kaže Barbić te dodaje da je u situaciji u kojoj poslovi krenu nizbrdo (bez obzira na to o kojim je pokazateljima riječ) najvažnije ne izgubiti povjerenje vjerovnika i eventualnim gubitkom financijskog izvora dodatno ugroziti poslovanje tvrtke te trošiti dragocjeno vrijeme na traženje novih. – Vjerovnik ima pravo na potpunu i transparentnu informaciju. U tu su svrhu bonitetne kuće i osnovane, počevši od najvećih do malih, da bi komunicirale s tržištem i zaštitile vjerovnika. Povjerenje se postiže transparentnošću, a transparentnost stvara kapital – kaže Barbić.

Provjera partnera mora uključiti niz razina jer se samo tako može osigurati da klijent ili kupac ne primijeti probleme u svom proizvodu ili usluzi. Proces mora uključivati češće kontakte s partnerima, čvršću suradnju, kraća razdoblja provjere naplate i isporuke, češće provjere kvalitete i sl. Neke su tvrtke razvile nove interne sustave procjene boniteta klijenata i sustava naplate, što je jedan od pozitivnih rezultata recesije. Oni će im omogućiti kvalitetniju poziciju i strukturu partnera, dobavljača i klijenata u budućem poslovanju – kaže Slunjski. U moru loših primjera ima i dobrih. Vanja Sertić osnivač je i direktor Moving Boarda, tvrtke koja je patentirala različite oblike alternativnog oglašavanja i posluje u više od 20 zemalja diljem svijeta: – Svakoga potencijalnog partnera provjeravamo na početku pregovora i inzistiramo na tome da bude dobro pozicioniran te da raspolaže kontaktima u našoj industriji. Tako osiguravamo uspjeh svojeg projekta i dobivanje pozornosti kakvu zaslužuje. Nismo primijetili nikakve promjene u odnosima od početka krize – kaže Sertić i dodaje da se njihov medij pokazao vrlo uspješnim u krizi jer je za razliku od tradicionalnih povoljan. Osim toga, medijski su proračuni u krizi više usmjereni na oglašavanje na prodajnome mjestu, pa je Moving Board u tome prepoznao priliku. Bila kriza ili ne, ključno za opstanak partnerstva međusobno je povjerenje. Procjenjuje se da, općenito, 40-ak posto partnerstava padne na tom ispitu i zbog različitih procjena unosa energije, vremena i truda u zajednički projekt.

U informatičkoj tvrtki Utilisu dvojica su partnera (treći je otišao prije dvije-tri godine shvativši da mu nije do poduzetništva) Zdenko Ćorić i Goran Polonji ujedno dugogodišnji prijatelji. – Do sada povjerenje nikad nije došlo u pitanje iako je bilo različitih pogleda na niz pitanja. Ja sam skloniji riziku, a Goran je malo konzervativniji i oprezniji – priznaje Ćorić dodajući da je kriza rezultirala intenzivnijom komunikacijom i češćim usklađivanjem stajališta nego prije. U prijašnjim godinama, kad se obujam posla smanjio i financije postale ‘tijesne’, obično im je najveći izazov bio složiti se o količini rizika koji će preuzeti. Budući da su projektno orijentirana tvrtka, stalno traže nove poslove. Neki potencijalni projekti nose razinu rizika koja je jednom partneru prihvatljiva, a drugom previsoka. U partnerstvu, načelno, ne bi trebalo ulagati ako se nije spremno temeljito razgovarati doslovno o svemu. – Iako prije nisam tako mislio, sada iz iskustva znam da se često lakše dogovoriti kad je za stolom 10 ili 20 partnera nego samo dvojica – kaže Dragan Munjiza, predsjednik Uprave Gastro Grupe, koji najlošijom opcijom smatra situaciju u kojoj je jedan partner dominantan.

Tu tezu potvrđuje i primjer Algoritma, knjižare koju je prije 20 godina pokrenulo sedmero partnera od kojih je svaki specijaliziran za svoje područje. – Kad smo počeli, govorili su nam da nas je previše i da ćemo se raspasti, no raspale su se druge tvrtke s dvoje ili četvero partnera – kaže Neven Antičević, jedan od sedmero suvlasnika. Do zasićenja u partnerskim odnosima dolazi i u krizi i bez nje, no danas su izazovi neusporedivo teži, a za opstanak treba mnogo dobre volje i zajedničkog interesa. – Danas za isti rezultat treba dvostruko više truda, no najvažnije je da je odnos među partnerima konstruktivan, a ne destruktivan – zaključuje Antičević.