Šest ključnih koraka

U usluge koji u budućnosti mogu donijeti rast prihoda i u njih investirati. U tom dijelu već mnogo kasnimo za zapadnoeuropskim tvrtkama – kaže Vladimir Preveden, direktor zagrebačkog ureda Roland Bergera, ističući da se hrvatske tvrtke imaju šansu u sljedeću dvije tri godine očistiti i zdrave krenuti u nužnu internacionalizaciju poslovanja, jer u suprotnom neće biti spremne za tržište EU.

AD Plastik je primjerice bio veoma zahvaćen krizom već u posljednjem kvartalu 2008. godine i tvrtka je već tada napravila racionalizaciju svih troškova, što je uključivalo i nepopularnu mjeru otpuštanja viška zaposlenih. Tijekom protekle 2009. uspjeli smo stabilizirati poslovanje, pri čemu su nam pomogle i mjere i poticaji za kupnju novih automobila u zapadnoeuropskim državama. Stalno radimo na novim projektima i taj proces ne smije stati jer bi zaustavljanje sudjelovanja u razvoju novih vozila sigurno značilo gubitak novih poslova. Trenutačno smo poprilično usmjereni na rusko tržište, na kojem vidimo velik potencijal nakon izlaska iz krize – kaže u AD Plastiku koji vodi Josip Boban.

U Vipnetu su pojačali najjeftinije tarife i pokazali da su troškovno orijentirani i da se skrbe o korisnicima. Unatoč krizi postigli smo ravnotežu između ulaganja u razvoj novih tehnologija i usluga te financijskih rezultata i nastavljamo s intenzivnim ulaganjima u one dijelove poslovanja u kojima vidimo najveće mogućnosti rasta pripremajući se za razdoblje nakon recesije. To je po najprije bežični broadband, gdje smo uvjerljiv tržišni lider – kaže Mladen Pejković, predsjednik Uprave Vipneta.

Regionalna istraživanja pokazuju da Hrvatska nije posebno dobra ni u stvaranju konkurentske prednosti inovativnošću ni unutarnjom kompetentnošću i efikasnošću poduzeća. Nemamo, smatra Filipović, dobre poslovne procese i proizvode, što znači da je pri izlasku iz krize za većinu poduzeća prvi korak koji treba napraviti stabiliziranje odnosa s kupcima jer će se tako najlakše postići prvi rezultat. Naravno, treba se moći pogledati u zrcalo i reći: ‘Imam li ili nemam kupce kakve trebam i, ako nemam, idem ih tražiti dalje.’

Početkom 90-ih Slovenija je preko noći izgubila dotadašnja tržišta, ali je 70 posto novih našla u dvije godine. Za to je osim tečajne politike ključno bilo i žrtvovanje kvalitete. Slovenska poduzeća pristala su ići na poziciju niže vrijednosti zato da bi dobila kupce i potom postupno dizala svoju vrijednost. Gorenje je usprkos tadašnjem lošem imidžu pokazalo kako se može postići globalni uspjeh. Uložilo je 500-tinjak milijuna eura u promjenu proizvodne game, a rezultat je bio cjenovni pomak od 10 posto u srednjoj gami, i to ne zato što su to kupci odmah prepoznali, nego zato što je Gorenje razvilo nove proizvode na najvišoj razini s brendovima Pininfarina, Swarovski itd. Nakon prvih 500 milijuna eura uložio je još 200 milijuna u prodajne puteve i marketing te postiglo promjenu u glavama kupaca, i sve to na zapadnoeuropskim tržištima. Iako je Gorenje kao i svi proizvođači bijele tehnike sada u problemima, stoji bolje od konkurencije jer iako mu prodaja pada, tržišni udjeli čak rastu.

Upravo je obrana tržišnog udjela jedna od stvari koje su ključne u ovoj situaciji. Iznimno je važno zadržati tržišni udjel jer nam to garantira da ćemo i nakon izlaska iz krize imati svoju policu u trgovačkim lancima – rekao je predsjednik Uprave.

Kad pogledate strukturu hrvatskog izvoza, vrlo malen postotak ima veliku dodanu vrijednost. U uvjetima globalne krize ti su proizvodi bili prvi na udaru, pa se bez promjene strukture izvoza Hrvatska neće uspješno izvući iz krize. To je dugotrajna proces, zato i govorim o 2014. Za poduzeća to je psihološki vrlo izazovno jer ljudi u tvrtkama i izvan njih moraju postati spremni poduprijeti nešto što će trajati pet do 10 godina. Orijentacija se ne može promijeniti preko noći, ali ako se prvi koraci ne naprave sada, neće nikad jer kriza povećava spremnost ljudi da rade nešto novo. S druge strane mnogo poduzeća krizi, i onaj tko ima hrabrosti krenuti s nekim novim stvarima ima mnogo više izgleda u nestabilnijem okruženju uloviti nove pozicije. Sada vladu razdoblje u kojem se preraspodjeljuju tržišne pozicije i udjeli. Naravno, to znači da treba biti spreman preuzeti određene rizike, na što moraju biti spremni i vlasnici. S druge strane treba biti svjestan da s trenutačnim kompetencijama pojedinaca i organizacija nismo ondje gdje bismo trebali biti, što znači da treba uložiti napor i novac da se oni razviju.

Ulazak u EU otvara nove prostore i prilike, ali istodobno stvara mnogo novih prijetnji kao što su veća konkurencija, ali i drugi način konkuriranja na koji nismo navikli. Tržišta jesu otvorena i transparentna, ali istodobno velikani znaju kako iskoristiti skrivenu politiku s pomoću međunarodnih standarda, financijskih tokova, političkih pritisaka itd., pri čemu se male dovodi u tešku situaciju. Tu je ponovno riječ o dvostrukom procesu. Kad se razmišlja o izlasku iz krize, mora se razmišljati o potpuno novim okolnostima. U Sloveniji je trenutak ulaska u EU koindicirao s većim okretanjem slovenskoga gospodarstva prema Jugoistočnoj Europi, što je paradoks i promašaj. Počela su se tražiti ‘lagana’ tržišta na Balkanu, a pokazalo se da su ona u prvoj krizi pala više od Europe i da, srednjoročno gledano, nisu odgovor za slovensko gospodarstvo. Hrvatska toga mora biti svjesna, ona ne može živjeti od Bosne, Srbije ili Makdonije jer to su premala i prenestabilna tržišta koja u sljedećih pet do 10 godina ne nude dovoljno. Hrvatska se mora agresivnije okrenuti prema Zapadnoj Europi.

Kritičan je izazov za hrvatska poduzeća za idućem razdoblju procijeniti što možemo učiniti za svoje kupce da učvrstimo odnos s njima, imamo li prave kupce ili moramo tražiti nove; ako pak moramo, gdje ćemo ih tražiti. Moja bi sugestija bila, bez obzira na to što je to zahtjevno, ne tražiti na izgled lagana tržišta jer su ona visokorizična, zbog čega prije ili poslije izazovu nevolju. Općenito, ovakva vremena i financijska oskudica zahtijevaju atipična, kreativna rješenja. Ulaganja u proizvodne hale, tehnologiju i slično obično su prilično masivna, ali u smislu multiplikacijskih učinaka relativno mala. Ulaganja u kupce i tržište imaju pak mnogo veći multiplikacijski učinak, a ulaganje u znanje najveći.

Nexe Grupa primjerice ne može utjecati na to hoće li država graditi ceste, ali se zato može fokusirati na to koji su građevinari pouzdani jer će dosta njih ići u stečaj. Balansiranje između dva koncepta – kriznog i ekspanzivnog – poseban je izazov u vrijeme ograničenih financijskih sredstava i zbog toga traži kreativna rješenja. Tada se postavlja pitanje kako sa što manje ulaganja postići što više multiplikativnih efekata. A to ponajprije zahtijeva kreativnost.