Digitalne platforme

Početkom 2005. Mark Zuckerberg je na Harvardu razvijao internetsku društvenu mrežu Facebook. Chad Hurley i Steve Chan iz garáže su lansirali video servis You Tube. U Hrvatskoj je mlada i poletna ekipa novinara, urednika i marketinških stručnjaka, pod vodstvom uprave s vizijom, pokretala novi dnevni list – 24sata. Prvi broj novina koje su se razlikovale od konkurencije prema cijeni, formatu, vizualnom izgledu i pristupu temama pojavio se na kioscima 2. ožujka 2005. Kratke, jezgrovite i uistinu bitne informacije pogađale su srž hrvatskih problema i čitatelji su to prepoznali. U samo godinu dana 24sata (u 100% vlasništvu Styria Media Group AG, jedne od najvećih austrijskih medijskih kuća) postale su najčitanije dnevne novine. Nakon dvije godine postale su vodeće hrvatske dnevne novine i prema broju prodanih primjeraka. 24sata je tako pronašao put, kako do najšire publike, tako i do oglašivača. Uz tiskano izdanje, obogaćeno priložima (Bingo, 24Auto, 24Tehno, Lifestyle magazin i TV tjedan), danas 24sata djeluje i na svim multimedijskim platformama: od internetskog portala, preko mobilnog portala pa sve do 24sata news televizije.

Redizajnom portala u srpnju 2007. 24sata stvorile su inovativan news portal koji je u kratkom roku postao jedan od najposjećenijih u Hrvatskoj. Danas više od 35% korisnika interneta u Hrvatskoj svaki dan posjećuje ovaj portal. Na dan ga posjeti više od 220.000 ljudi, a stranica bilježi 3,5 milijuna prikaza na dan. Uz objavljivanje na „klasičnom” portalu, sve informacije koje novinari 24sata prikupe odmah se objavljaju i na Twitteru, Facebooku i mobilnom portalu 24sata.

U lipnju 2009. godine počelo je emitiranje prve hrvatske news televizije na 7. kanalu Max TV-a i na web stranici www.24sata.tv. Ovaj news kanal emitira TV vijesti 24 sata dnevno i reportažno obrađuje svjetske i domaće aktualne događaje. Ovaj iskorak u još jedan novi medij slijedi filozofiju 24sata o dostupnosti sadržaja uvijek i svugdje.

Uspjeh 24sata nije samo tržišni – inovativni koncept multimedijske straže prepoznali su i domaći i međunarodni stručnjaci. U pet godina postojanja 24sata primile su čak 26 nagrada i priznanja. Sve je počelo s Tylerom Bruleom, uglednim dizajnerom i kolumnistom Financial Timesa, koji je već 2005. godine, u svojoj kolumni Fast Lane Media Awards, proglasio 24sata najinovativnijim konceptom dnevnih novina. Nakon toga zaredale su brojne domaće i međunarodne nagrade, od kojih izdvajamo neke od najznačajnijih:

Europska novinska nagrada za najbolji dizajn naslovnica
Priznanje Svjetskog foruma urednika za jedan od pet najbolje dizajniranih novinskih internetskih portala
Nagrada za multimedijsku obrazu sadržaja od strane Svjetske organizacije novina i novinskih izdavača
Priznanje Trusted Brand 2009 časopisa Reader’s Digest za hrvatsku robnu marku od povjerenja u kategoriji dnevnih novina
Titula Superbrands Croatia Također, za akciju kojom su 24sata u suradnji s udrugom roditelja Anđeli iz Splita izborili izmjenu zakona kojim se reguliraju prava djece s najtežim oblikom invalidnosti, dobile su nagradu Word Young Reader Prize 2008. godine u kategoriji najboljih svjetskih projekata za djecu i mlade. Time je Svjetska novinska udruga (WAN), koja dodjeljuje ovu prestižnu nagradu, istaknula 24sata kao svjetski primjer kako mediji mogu utjecati na promjene.

Spasiti ljudski život ne mareći za sebe, pomoći nepoznatom u nevolji, biti pošten gdje to nitko ne očekuje ili cijeli život posvetiti pomaganju drugima – sve su to marljivo činili svake godine dobitnici nagrade Ponos Hrvatske. Kako bi ih nagradio za njihovu nesebičnost, 24sata utečeljio je 2005. godine nagradu Ponos Hrvatske. Iako je počelo skromno, projekt se nevjerojatnom brzinom pokrenuo poput lavine, a njegovu vrijednost prepoznao je i tadašnji predsjednik Stjepan Mesić po čijim se visokim pokroviteljstvom dodjeljivala ova nagrada.

Menadžerska pozicija ne pruža privilegije ili autoritet – ona nameće odgovornost. Valja se boriti protiv pojave da menadžment ljudima otežava izvršenje njihovih poslova. Jedna od najvećih zamjerki koje su mu uputili i nikad zaboravili visokopozicionirani menadžeri jest što se okomio na njihove astronomске plaće. Drucker je upozoravao da su one poslovno neutemeljene i neetične i da ćemo za to jedanput morati platiti visoku cijenu. I to se upravo dogodilo. S druge strane zahtijeva poštovanje radnika. Druckerova je ona glasovita da su zaposlenici kapital, a ne trošak. Godine 1959. iskovo je izraz ‘radnik znanja’. Prema njemu, radnici znanja temeljna su sastavnica modernoga gospodarstva. U vezi s njima Drucker postavlja do tada nevidene zahtjeve: radnik znanja mora sam sobom upravljati, mora znati svrhu svojeg rada.

Svaka je organizacija – kaže Drucker – u simbiozi s društvom. Obje strane i daju i uzimaju. Kompanije se koriste komunalnom infrastrukturom, distribucijom energije, zapošljavaju radnike koje nisu same izgradile, utječu na okoliš, uživaju sigurnost i tomu slično. One ujedno otvaraju i održavaju radna mjesta, proizvode, plaćaju poreze, daju poslove dobavljačima itd. Prema tomu kompanije se moraju ponašati društveno odgovorno. Menadžment mora odgovorno djelovati i izvan granica svoje kompanije. Koji su od Druckerovih brojnih preporuka u ovom trenutku krize najdragocjenije hrvatskim menadžerima? To su one koje bi – ako ih se sustavno i beskompromisno primjenjuje – potaknule iskoreke koji su na vrhu hrvatskih prioriteta. Izlazak iz sadašnje krize prvi je, ali nipošto jedini. Njega će slijediti rat za konkurentnost hrvatskoga gospodarstva izvan hrvatskih granica koji se ne može dobiti bez iskoraka u produktivnosti. Sve drugo bili bi pogrešni potezi nakon kojih bi slijedilo – u obliku sljedeće krize – plaćanje visoke cijene.

To što poslovodstvo organizacije donosi najbolje odluke još nije nikakvo jamstvo da će se one provesti u djelo. Menadžeri na svim razinama organizacije nerijetko izbjegavaju specifičirati što zapravo očekuju od svojih suradnika. Poslovni ciljevi, koji nisu precizno, razumljivo i potpunosti specifičirani, obično se ne postižu. Organizacijom na svim razinama valja upravljati određivanjem uravnoteženih potreba i ciljeva umjesto da je se podvrgava samo jednoj vrijednosti. Organizacije u kojima menadžeri sa svojim suradnicima precizno i razumljivo određuju poslovne ciljeve uspješnije su od onih koje to ne čine. Da bi mogao upravljati učinkom (kako vlastitim tako i onim svojih suradnika), menadžeru nije dovoljno poznavati ciljeve – mora ih uspoređivati s rezultatima.