Je najvažnije nadgledanje rezultata, a Uprava i menadžeri svakodnevno reprofiliraju Combis sukladno svojim vizijama – kaže Čutura. No, takvo je ponašanje još uvijek rijetko. Najčešća pogreška je upravo to da vlasnik i dalje želi imati sve ili većinu konaca u svojim rukama. Da bi delegiranje bilo uspješno, vlasnici moraju, smatra Horvat, postaviti jasne kriterije za prava i obveze te mjerenje rezultata. Kad rezultati počnu stagnirati, obično je prekasno za prave promjene.
Problem je i kada vlasnici koji obavljaju menadžersku funkciju zadržavaju suviše dominanta položaj u odnosu na ostale menadžere i zaposlenike ili jednostavno ne mogu izdržati obje uloge istodobno. Prava je umjetnost vlasnika izbjeći problem mikromenadžmenta jer vlasnik poznaje (ili misli da poznaje) organizaciju u detalje, emotivno je vezan uz nju i ima potrebu utjecati i na najmanje detalje. To, naravno, izlučuje menadžment, koji ne može parirati autoritetu vlasnika. Ako još k tome postoje u organizaciji ‘stari’ zaposlenici koji su stvarali organizaciju s vlasnikom i koriste taj položaj da se vlasniku obraćaju direktno, preskačući nekoliko hijerarhijskih linija, to može izazvati kaos – kaže Žepec.
Emil Tedeschi i Luka Rajić su, sudeći prema mišljenju većine konzultanata, dobri primjeri vlasničko-menadžerske simbioze jer su nastavili vlastiti razvoj.
Rajić je bio osjetljiv na argumente, poštovao saznanja struke, stalno učio i radio na sebi i okružio se respektabilnom skupinom nezavisnih eksperata u koje je razvio povjerenje. Kad se takav model upravljanja počeo trošiti, odlučio se na prodaju.
Agrokor je drugi relativno dobar primjer jer vlasnik stalno unajmljuje mlade i sposobne menadžere koje baca u vatru i pušta da se kaže na tržištu, delegira im taktičku i operativnu razinu, a on se bavi strateškom stranom posla – kaže Srica, koji je bio prvo konzultant pa član NO-a u Luri. Na kraju, prodaja je također jedna od referentnih točaka u razvoju i kontinuitetu tvrtke. U toj se situaciji, barem prema neslužbenim informacijama, upravo nalazi Čutura s obzirom da HT želi kupiti Combis.
Prodaja je također pitanje trenutka i stupnja svijesti, ali dugoročno je apsolutno neizvedivo vlasništvo jednog čovjeka. Za pretpostaviti je da bi se Combis bitno kvalitetnije mogao razvijati sa strateškim partnerom nego u vlasništvu jedne fizičke osobe. U teškoj industriji kao što je IT teško je zamisliti da se samostalno razvijaju igrači koji ‘bockaju’ velike – kaže Čutura.
Ono što je očigledno na kraju balade da kriza upravljanja kojoj svjedočimo nije nastala sada već da ju je dosadašnji ekonomski rast samo prikrivao, a recesija ogoli.
Onima koji su se konzervirali u vlastitom idealu superiornosti, slijedi žestoko osvještavanje, promjena kulture poslovanja i traženje novih načina funkcioniranja – zaključuje Žepec.
U najvećem domaćem osiguravatelju Croatia osiguranju kažu da će i u sljedećoj godini nastaviti poslovnu strategiju ove godine – znatno reduciranje troškova poslovanja i povećanje prodajnih aktivnosti. – Iako se u tekućoj kao i idućoj godini očekuje stagnacija industrije osiguranja, kao i kompletnoga gospodarstva, naš je plan i cilj i dalje rasti te ostvariti pozitivne rezultate – objašnjavaju u Croatia osiguranju.
Sljedeće godine bit će to podjednako zahtjevno kao i ove ili se barem tako čini. Ako znatno ne poraste prodaja automobila, stanje u prodaji kasko-osiguranja vjerojatno će i dalje biti loše. Ako se gospodarstvo ne oporavi, teško je vjerovati da će porasti prodaja životnih osiguranja. Osim toga nastave li se negativni trendovi na tržištu kapitala, rezultati od ulaganja koje postižu osiguravatelji kao institucionalni investitori bit će loši. Ipak, kako su osiguravatelji u obvezi investirati isključivo u poslove minimalnog rizika, manje su izloženi fluktuaciji na financijskom tržištu od ostalih sudionika.
