Ključno ponašanje u upravljanju rizikom

Jamie Dimon, šef banke JP Morgan, ima aktivnu ulogu na uobičajenim sastancima o riziku. Kad je cijelo tržište klizilo u kreditne izvedenice, on je analizom podataka uočio probleme i usmjerio kompaniju u drugom smjeru.

Aktualno gospodarsko usporavanje pokazalo je, međutim, na novo lice i mjesto upravljanja rizikom. U tom padu aktivnosti najbolje su prošle kompanije koje su upravljanje rizikom integrirale u sveobuhvatnu korporacijsku strategiju. One sa slabijim rezultatima gotovo su potpuno ovisile o prije spomenutom tradicionalnom pristupu upravljanju rizikom, a to je najistaknutije bilo u financijskom sektoru i industrijama vezanim uz kredite, tržište i operacijsko upravljanje rizikom. Rezultat toga nekoliko je ključnih vrsta ponašanja u upravljanju rizikom kao motorom korporacijske strategije. Prvo i najvažnije, pravilno upravljanje rizikom zahtijeva uključenost direktora i njihovu odgovornost.

Drugo, moraju postojati kultura i klima za otvoren razgovor o riziku u organizaciji, pri čemu se naglasak mora staviti na odluke vođene podacima. Na kraju, možda i najvažnije, organizacija mora imati spreman odgovor za očekivane rizike. Dobar je primjer za prvo ponašanje JP Morgan Chase, banka koja je izbjegla prvi val krize koji je pogodio njezine konkurente i izvršno primijenila strategiju ukorijenjenu u razumijevanju rizika i prilagodbi. Za razliku od mnogih kolega, šef Jamie Dimon ima aktivnu ulogu na sastancima o riziku na kojima ne traži samo detaljna izvješća nego i usmjerava tvrtku na tom području umjesto da taj zadatak dodijeli podređenima. Kad je cijelo tržište klizilo u kreditne derivate, on je analizom podataka uočio probleme i usmjerio kompaniju u drugom smjeru.

Kad je riječ o prenošenju informacija o riziku, JP Morgan ponovno je izvrstan primjer. Njegov Odjel maloprodajnog bankarstva dijelio je informacije s investicijskim odjelom, što je omogućilo pravodobno uočavanje negativnog trenda i reagiranje. Dijeljenje podataka u poslovnim jedinicama omogućilo je Dimonu i njegovu timu da na vrijeme promijene strategiju. U mnogim kompanijama dijeljenje informacija koje izazivaju ustaljene norme ili dovode u pitanje konvencionalnu mudrost nije dobrodošla pojava. I druge su banke mogle postupiti kao JP Morgan, no praksu prenošenja informacija o riziku kroz korporativne odjele nije postojala. Nužno je, dakle, dijeliti informacije o tome pogotovo kad stvari idu dobro.

Posljednjih mjeseci mnogi menadžeri rizika promišljali su o nedavnom neuspjehu tradicionalnih modela rizika. Mnogo je razmišljanja i truda utrošeno u razvoju tih modela, ali problem je upravo u njihovoj konvencionalnosti. Ti modeli upotrebljavaju povijesne podatke radi projiciranja najgorih scenarija ili statističkih anomalija koje bi se mogle pojaviti. No negativni ishodi nepoznati su tim modelima i budući ‘putovi propasti’ u njih nisu uključeni jer većina upotrijebljenih modela nije dobra za uračunavanje novih informacija, a još su gori za prihvaćanje novih izvora informacija poput promjena u dodirnim poslovnim linijama, zapažanja ljudi na terenu ili promjena na tržištu.

Kad su u JP Morganu uočili znakove promjena na svojim hipotekarnim računima, te su informacije uključili u svoje procjene portfelja iako je bila riječ o nekonvencionalnom potezu. Uspjeh je bio u tome da su te informacije identificirali i shvatili njihovu nekonvencionalnost. Pri procjeni rizika stoga nije presudna kvantifikacija, nego identifikacija i uključivanje informacija, pogotovo novih tipova i izvora. Rizici s kojima su kompanije danas suočene kompleksniji su i povezani nego ikad prije. Razlog je te složenosti trajna globalizacija poslovanja i veća brzina poslovne aktivnosti koju omogućava razvoj tehnologije. Upotrebljavanje podataka u donošenju odluka ključno je – ono omogućava verifikaciju i pruža sredstva za razlaganje kompleksnosti poslovanja.

Primjerice, američka Vlada još analizira trgovanje i obveze AIG-a, osigurateljskog diva koji se uvelike oslanja na transfer rizika. Taj slučaj pokazuje da čak i velika diverzificirana kompanija može imati problema u shvaćanju vlastitih rizika i obveza. Pretpostavka da je rizik potpuno prebačen pretpostavlja i da je druga strana savršeno otporna, što je vrlo naivno. Ipak, mnoge su kompanije prihvaćale podatke u njihovoj nominalnoj vrijednosti kao što su kreditni rejtinzi, financijska stabilnost druge strane ili smjer kretanja cijena sirovina i nekretnina. Tako američka automobiljska industrija nije bila spremna na nedavnu volatilnost cijena nafte. ‘Velika trojka’ radila je s pretpostavkom da će nafta biti relativno jeftina za američke potrošače dok su istodobno Honda i Toyota već počele ulagati u hibridne aute pripremajući se za promjene. Japanski su proizvođači zapravo već pripremili svoj odgovor na više cijene nafte i njihov učinak.

Takvo razmišljanje unaprijed o riziku ključno je. Nijedna od tih dviju kompanija nije bila imuna na nedavni gospodarski slom niti je potpuno napustila proizvodnju unosnih modela SUV-ova, ali obje su zato bile bolje pozicionirane u odnosu na svoje američke konkurente. Identificirale su rizik i provele mjere tako da im je to omogućilo prilagodbu korporacijske strategije novim okolnostima na tržištu velikih automobila. Naglasak je na pripremanju odgovora na sličan način na koji vojske izvode simulacije radi pripreme za dotad neviden sukob. Kompanije s bolje pripremljenim odgovor na niz različitih situacija nisu nužno uspješnije u predviđanju budućnosti, one su samo bolje pripremljene za mogućnosti.

Takvo konstantno pripremanje omogućuje im da lakše shvate faktore koji upozoravaju na mogući rizik. Biti spreman ne znači, dakle, očekivati sudnji dan, nego biti spreman prilagoditi se promjeni. Drugi su dobar primjer kompanije koje su u bogatim vremenima rezervirale određenu količinu novca usprkos trendu rješavanja viša gotovine, a danas su u boljoj poziciji za bavljenje problemom nelikvidnosti ili za kupovanje konkurenata po diskontnoj cijeni. Doduše, i običan građanin zna da je potrebno imati gotovinsku rezervu za slučaj loših vremena, ali veliki menadžeri to, očito, nisu znali. Tu je primjer Buffettov Berkshire Hathaway, koji godinama nije isplaćivao dividende, ali je zato danas u boljoj situaciji od drugih.

Trenutačna ekonomska situacija promijenila je niz pretpostavki o tržištu i poslovanju. Vlade su nakon dugo vremena nemiješanja uložile goleme količine novaca u korporacije, što će, zasigurno, sa sobom donijeti nove rizike i kompanijama i vladama. Prihvaćanje vladine pomoći za mnoge će kompanije značiti prilagodbu novoj razini i tipu prihvatljiva rizika. Određena nova regulativa okolnost je na koju će se mnoge kompanije morati pripremiti. Te lekcije pokazuju da je bit upravljanja rizikom prepoznavanje ključnih informacija i njihova upotreba u donošenju odluka, a ne paranoično iščekivanje i kronično izbjegavanje rizika. Nije riječ ni o natuknicama na koje valja svratiti pozornost ili o izvršavanju matematičkih modela. Pripremanje za nepoznato zahtijeva najbolju informaciju, a ne uobičajenu praksu. Mjesto tima za upravljanje rizikom jest uz bok timu za strateško planiranje.