Posebnosti

Vino najprije valja dobro pogledati, eventualno naginjući čašu da bi se bolje vidjele promjene boje od sredine prema rubovima. Osim toga čašu se može držati i ispred bijele podloge (papir, ubrus, stolnjak) radi lakšeg uočavanja nijansa, odnosno boje vina i bistrine. Mora se imati na umu da intenzitet, dubina i zasićenost boje ne moraju nužno biti usklađeni s kvalitetom. Bijela vina stareći se manje, a na crna vrijeme djeluje gubitkom nijanse prema smeđoj. To je i dobar trenutak za preliminarno mirisanje vina radi uspoređivanja mirisa prije i poslije miješanja vina. Taj potez ima i praktičnu vrijednost jer će upozoriti na moguću pokvarenost vina (najčešće zbog lošeg čepa). Sljedeći je korak lagano miješanje vina u čaši da bi se otvorile arome vina. Treba svratiti pozornost na viskoznost vina, brzinu kojom vino klizi s ruba na rub čaše. Viskoznija vina obično brže klize, što je indikator i više razine alkohola. Kraj ‘snifanja’ bit će upravo to – ‘snifanje’ po volji, najprije malo odmaknuto od nosa pa nosom u čašu. U toj posljednjoj, olfaktivnoj fazi jednostavno pokušavate utvrditi što sve možete namirisati. Sad je vrijeme za uranjanje u okus, iako polako i oprezno. Gutljaj se uzme, ali se ne guta, nego ‘šeće’ po ustima, što vam omogućava da osjetite slatkost, kiselost, slanost, gorkost i ukusnost. Još je jedanput uputno uzeti malo zraka da bi se oslobodile arome u ustima i stigle do nosa. Sljedeći gutljaj mora se ispiti odmah sa zrakom, a na redu je razmišljanje o okusu koji ostaje u ustima nakon gutanja – koliko traje i je li ugodan? Za kušanje može se upotrebljavati specifične oblike čaše; ipak, o utjecaju oblika čaše na vino postoje podijeljene škole mišljenja.

Drugim riječima, u igru ulaze vina proizvedena u hladnijim klimama, s manje alkohola i punijim okusom. Sljedeći trend iz kategorije je trajniji, koji se već neko vrijeme valjuje iza brda, ali još nisu dosegnuli razinu ‘mainstreama’. Riječ je, nije teško pogoditi, o organskoj, održivoj proizvodnji vina. Pojedinačna trendovi kemijskih dodataka i pomagala u uzgoju i proizvodnji vina. To da je još riječ o nešto skupljam vinima sugerira njihov ekstremno visok status. U sretnija vremena neki su bili toliko hrabri, i bogati, da nisu stali samo na povremenom glumatanju vinske potkovanosti u sferi ispijanja nego su se čak i drzali održavati vlastite vinske podrumne. Kriza je takve mušice mnogo izbila iz glave. Štednju i rezanje troškova među prvima su osjetili takvi hobi. Amaterski vinski podrumi izgubili su na šarmu. U ‘diru’ je isto tako konzumiranje lokalnog, odnosno regionalnog. Popularnost domaćih vina uočljiv je u svim dijelima svijeta. Ne treba se bojati da će lokalno vino biti lošije od proizvoda iz drugih zemalja. Vina iz drugih zemalja su veća, a oni koji nisu zadovoljni lokalnom ponudom okreću se najboljim vinarima koji mogu zadovoljiti njihovo proizvodnju nepc. Prednosti su mnoge, od pomaćanja lokalnoj ekonomiji do smanjenja emisije CO₂ prilikom transporta na udaljena mjesta.

Potrošači se u krizi znaju ponašati nelogično, no isto se tako nelogično i dezorijentirano ponaša mnogo menadžera i vlasnika kompanija. Da jednostavno snižavanje cijena, što se smatra prvim nužnim potezom u kriznim vremenima, katkad nije uopće pametno, pokazuje primjer dviju njujorških trgovina. Procijeniti što i kada treba napraviti nije nimalo lako, no preokret koji će silazni trend u poslovanju pretvoriti u odskočnu dasku za postrecesijsko razdoblje najčešće nastaje kad tvrtka počne povlačiti poteze različite od drugih. U svojoj knjizi ‘The Upside of the Downturn’ Geoff Colvin predstavio je deset strategija koje kompanije, uvažavajući svoje specifičnosti, mogu primijeniti da bi se digle s dna i dočekale na noge. Problemi, kaže Colvin, počinju zbog toga što menadžeri nevoljko priznaju propuste u ranom stadiju, što samo znači da će poslije morati priznati katastrofalnu pogrešku. Promjene su realno mnogo veće nego što to menadžeri misle, a točni podaci o tome kako kompanija pliva u novim okolnostima važni su da bi se mogli presložiti prioriteti.

Dok je General Motors otpuštao ljude, Toyota nije, bez obzira na pad prodaje. Plaće su se isplaćivale, a kad radnici nisu imali što raditi, pohađali su seminare. Tako ih je kompanija odlučila pripremiti da budu što kvalitetniji kada kriza prođe. Na taj su način i ‘kupile’ njihovu lojalnost. No ne mogu si svi priuštiti takvu strategiju, neki moraju otpuštati. Ipak, ljudski kapital postao je važniji nego prije, zbog čega treba aktivnije provoditi evaluaciju. Nema boljeg vremena da se izgleda dobro dok konkurencija stoji loše. No istraživanja pokazuju da u 20 zemalja u svijetu 62 posto ispitanika potkraj 2008. biznisu vjeruje manje, dok je u SAD-u povjerenje u biznis manje nego što je bilo nakon afere Enron. Međutim, ne pada povjerenje u sve kompanije – neke i dalje dobro stoje zbog svojih vrijednosti. Važna je snažna i stabilna strategija te otvorena komunikacija sa svim udioničarima.

U veljači je, u jeku najjače recesije, Giorgio Armani otvorio novu luksuznu trgovinu na Petoj aveniji. Iako nije otkrio iznos ulaganja u najekstravagantniju trgovinu u New Yorku, procjenjuje se da mu je za to trebalo oko 40 milijuna dolara – i to u vrijeme kad su Amerikanici ostajali bez posla, a prihodi su im padali. Je li to bila suluda poslovna odluka? Svaka si kompanija mora postaviti tri pitanja kako bi znala koji poslovni model izabrati: što je osnovni biznis, kako recesija mijenja ponašanje potrošača, hoće li recesija promijeniti industriju i kako će to utjecati na tvrtku.

Ako tvrtka odluči fokusirati se samo na gotovinu, srezat će ulaganja u istraživanje i razvoj, marketing, edukaciju zaposlenika itd., što sve povećava vrijednost kompanije. U recesiji je izazov pronaći novac na pravome mjestu. Ako je prije recesije ulaganje u marketing i R&D povećavalo vrijednost kompanije, nastavak tih ulaganja sada bi im mogao biti golemu prednost u odnosu na konkurenciju jer će većina tvrtki te investicije srezati. Pravodobno planiranje i racionalizacija poslovanja u tome su, tvrde, odigrali ključnu ulogu. Prije utvrđivanja koraka potrebnih za poboljšanje stanja kompanije moraju znati odgovor: kakav je pristup kapitalu, što će se dogoditi ako se situacija ne promijeni, koliko još mogu izdržati, koji su novi izvori financiranja te koliko novca mogu dobiti odluče li prodati imovinu.

Osim toga, iako neki konkurenti ne staju s tržišta, javljaju se novi. Primjerice, u krizi luksuzni su hoteli odlučili spustiti cijene ne bi li privukli goste, zbog čega su oni koji su prije bili srednje kvalitete bili prisiljeni pronaći način da uzvrate udarac. Uz to, pokazala je recesija, vrlo je važan element intervencija države jer uz financijsku pomoć nekim granama donosi i nova pravila. Treba razumjeti sve te elemente da bi se dobila šira slika jer prigodom donošenja odluka u stresnim situacijama najčešća je pogreška menadžera opsjednutost beznačajnim problemima.

Umjesto da ispravljuju propuste, često silnu energiju ulažu u objašnjavanje toga kako su njihove hipoteze zapravo točne. Iako je malo stresa dobro za fokus, previše dovodi do pogrešaka, što se, kao što tvrdi Colvin, može izbjeći služeći se istim principima kao u vojsci. Primjerice, vojnici izbjegavaju stres ako osjećaju da imaju kontrolu. Oni vjeruju vodi i iznimno su motivirani, u bitku ne idu s mišlju da brane zemlju, nego pomažu kolegama, i pritom se osjećaju uvježbanima i naoružanim. Sve to dobar bi menadžer morao pružiti podređenima. Iako bi prema nekim procjenama ove godine u svijetu moglo biti izgubljeno do 50 milijuna radnih mjesta, ljudima koji obavljaju te poslove vrijednost nije manja – što s druge strane kompanijama pruža mogućnost da dođu do dobrih kadrova.

U Geofotu, koji se za sada uspješno nosi s krizom, kažu da ulažu više nego ikad. Posebno smo povećali ulaganja u zapošljavanje vrhunskih stručnjaka, a smanjili u određenu vrstu opreme s obzirom na to da smo u 2008. i početkom ove godine mnogo uložili u novu opremu. Prioritet nam je izvršenje poslova prije roka za klijente koji su uredni platiše – kaže Zvonko Biljecki, predsjednik Uprave Geofota.

Cijena je samo dio potpunoga potrošačeva iskustva. Uspješne ga kompanije kreiraju kako bi zadovoljile kupce. U recesiji je važno stvoriti različite ponude za različite potrošače. Kraft je poveo kampanju za sendviče s brendiranom šunkom i sirom te s pecivom robne marke. Hyundai je kupcima odobrio mogućnost povrata automobila kad ga ne budu mogli plaćati – prodaja je porasla, gotovo je svim konkurentima pala. Rezanje cijena manje je mudro nego što se misli. S efektima tog poteza morat će se živjeti mnogo dulje od trajanja recesije. Prema McKinseyju snižavanje cijena pet posto stvara potrebu za 19-postotnim povećanjem proda je kako bi se taj potez anulirao.

Nekoliko tjedana prije krize hipotekarnih kredita u SAD-u provedeno je istraživanje 150 američkih menadžera koji su odgovarali na pitanje: Koliko efikasno vaša kompanija prepoznaje i upravlja svim potencijalnim velikim rizicima? Rezultati su pokazali da su sve industrije bile primjereno skromne u odgovoru izuzev sektora financijskih usluga i nekretnina. Oni su sebe odlično ocijenili i bili su puni samopouzdanja. Ubrzo se to pokazalo – netočnim. Recesija mijenja kompanije, ali i ljude. Lideri krizu trebaju iskoristiti da bi bili još bolji vođe, odnosno unaprijediti svoje vještine. Stres ne utječe na sve jednako. Oni koji događaje doživljavaju kao loše i neizbježne prije će izgorjeti od onih koji gledaju stvari u širem kontekstu.

Geoff Colvin, jedan od nacjenjenijih svjetskih poslovnih novinara, u svojoj knjizi ‘The Upside of the Downturn’ tvrdi da i u najgoroj recesiji ima nečega pozitivnog. Objašnjava kako najbolji menadžeri znaju da u teškim vremenima neće postići uspjeh razmišljajući na konvencionalan način, nego valja poduzimati male, praktične korake koji će im pomoći da ostanu jaki i pripreme se što bolje za postrecesijsko doba. Deseci menadžera s kojima je Colvin razgovarao prikupljajući gradivo za svoju knjigu složilo se da rezanje troškova i otpuštanje nisu jedini važni. Primjere svjetske prakse i iskustva top-menadžera u američkim kompanijama pretočio je u deset strategija koje mogu primijeniti i mali biznisi i velike korporacije. Ključ je u iskorištavanju krize kao prilike za restrukturiranje i ponovno osmišljavanje poslovnih modela ne bi li se povećala konkurentska prednost i izgradila dugoročna vrijednost kompanije.