-
U svojim knjigama često spominjete problem nedovoljne edukiranosti radnika i menadžmenta. U slučaju da dobijete priliku nametnuti svoje mišljenje o tom problemu, komu biste se obratili, privatnom ili javnom sektoru? Rado bih iskoristio svaku priliku i popričao sa svima. No budući da država kontrolira obrazovni sustav koji jako utječe na mlade ljude, a oni tek u kasnijoj dobi, odnosno tek kad završe obrazovanje i uđu u svijet rada, dođu u doticaj s privatnim sektorom, logično bi bilo da svoju zabrinutost iznesem državnim strukturama. Ako nije moguće utjecati na državu, a mislim da jest, bio bih realist i fokusirao se na moguće. To je, dakle, privatni sektor.
-
‘Smisao hitnosti’ ističe važnost brzine reagiranja u poslovanju. Postoje li tvrtke koje funkcioniraju mnogo sporijim tempom, a svejedno se uspješno nose s konkurencijom? To si mogu priuštiti jedino kompanije koje imaju kontrolu nad granom industrije u kojoj posluju. Taj oblik tržišne konkurencije zove se oligopol. Dvije-tri kompanije čine 90 posto industrije, a ostalih 10 posto dijeli dvadesetak manjih tvrtki. Najjača kompanija u oligopolu toliko snažna je da ima prostora za mnogo opuštenije vođenje, ali svejedno dominira. Primjerice, General Motors je početkom šezdesetih godina prošlog stoljeća počeo razvijati jako loše navike. Postao je introvertiran, nije svraćao pozornost na konkurenciju izvan Detroita, imao je kolektivne ugovore koji su mu se poslije osvetili. Ipak, prema godišnjim izvješćima GM je tada bio jako uspješna tvrtka. Uljuljan u svoju nedoirljivost, veličinu i snagu, nije posvećivao nikakvu pozornost potrebi da uvede promjene, tako da je ondje već potkraj šezdesetih ‘smisao hitnosti’ pao s lošeg na nepostojeći. I dalje je ostvarivao profit, ali samo zato što je zauzimao golem dio tržišta. Po tome se može zaključiti da bez hitnosti u poslovanju opstaju jedino tržišni divovi.
-
Kako biste opisali obilježja tvrtke koja se uporno opire promjenama? Otkad je ‘Smisao hitnosti’ objavljen prošlog rujna, javilo mi se mnogo izvršnih direktora i menadžera koji su smatrali da u njihovim kompanijama ima previše lažne hitnosti, ali i oni uvjereni da njihovo poslovanje već funkcionira na razumnoj razini hitnosti. Nakon što su pročitali knjigu, shvatili su da je ferenetično ponašanje pogrešno protumačeno kao pravi smisao hitnosti i koliko im to šteti. Pomogao im je moj objektivni pristup jer je mnogo lakše primijetiti tuđe probleme nego one u vlastitoj organizaciji. Dakle, ne može se u promjeni ići naprečac i samo zato da se neke hitno uvedu, one moraju biti posljedica objektivno sagledane situacije i dobre procjene što će promjena donijeti.
-
Koja je poslovna organizacija bila najuspješnija u primjeni vaših ideja? Prema pismima koje sam primio i ljudima s kojima sam razgovarao na konferencijama, stotine ako ne i tisuće kompanija primjenjivale su teorije iz mojih knjiga. Nažalost, nemam dovoljno informacija da bih mogao zaključiti tko je bio najuspešniji. U ožujku sam predavao u Kini i nekoliko mi je ljudi ispričalo da su s pomoću ideja koje smo moj tim i ja razvili uspjeli svoju tvrtku koja je stagnirala u roku od pet godina pretvoriti u vrlo uspješnu. Takve me reakcije jako inspiriraju da radim dalje. Postoji i organizacija stvorena da pomaže tvrtkama isključivo s pomoću znanja iz mojih knjiga ‘Leading Change’, ‘Our Iceberg is Melting’ i ‘A Sense of Urgency’. Posljednjih šest mjeseci pomažem energetskoj tvrtki iz Pittsburgha koja prošle godine nikako nije uspjivala u svojim ambicijama da efektivno proizvodi čistu energiju. Svejedno smatram da bi svi trebali vidjeti bar desetinu elektroničkih poruka koje primam. Jako je smiješno čitati pisma u kojima ljudi pišu koliko su mi zahvalni kad su, zapravo, oni obavili sav posao, ja sam im samo ponudio smjernice. Žena i djeca često se šale na račun Kotter Fan Cluba, koji je, naravno, izmišljen, dakle uopće ne postoji.
Naprečac uvedene promjene jednako su štetne kao kad se uopće ne provode
Jeste li u radu s brojnim radnicima i menadžerima stekli iskustva koja ste iskoristili u privatnom i poslovnom životu? Naravno, ja se stalno trudim naučiti nešto novo. U ‘Smislu hitnosti’ postoji priča o indijskom menadžeru koji na kraju svakoga poslovnog sastanka konkretno ispriča što će on napraviti u sljedećih nekoliko dana kako bi se uspješno ostvarili planovi dogovoreni na tom sastanku. Nakon toga svi ostali učine isto. Ja pokušavam slijediti njegov primjer i smatram da je to jako dobra navika koja pomaže u održavanju vlastitog osjećaja hitnosti.
Postoje li neprofitne organizacije koje uspješno upotrebljavaju vaše knjige? Bar jedanput na godinu dobijem e-poruku od voditelja neke crkvene organizacije u kojem tvrdi da sam spasio njegovu kongregaciju. To mi je jako zanimljivo jer mu ja u povratnoj e-poruci istaknem očitu istinu: ‘Ne, ne, pastore, vi ste je spasili, ja sam samo ponudio nekoliko ideja.’ U Dallasu je cijeli sustav bolnica, ne mogu se sad sjetiti imena, proveo velike promjene koristeći se našim literaturom. Princip promjene uvijek je isti, riječ je samo o ljudskoj naravi. Naše su ideje primjenjive gdje god ljudi rade.
Tko je prema vašem mišljenju najperspektivniji mladi autor u poslovnom literaturi? Vrlo je malo ljudi u dvadesetima i tridesetima koji djeluju u toj uskoj grani znanosti. Jim Collins ponudio je jako dobre ideje koje ljudima odlično služe. Ali on je samo deset godina mladi od mene. Međutim, teško je definirati tko je od nas mlad. No moguće je i da sam i ja u krivu jer nisam u toku. U posljednje vrijeme čitam samo povijesnu literaturu. Otkrio sam da se s dobrom povijesnom podlogom može mnogo kvalitetnije analizirati nedavna događanja.
Zašto bi ljudi vjerovali u ideje koje mnogi poslovni gurui propovijedaju? Ne bi trebali! Šalim se, naravno. Mislim da je problem u tome što postoji previše nazora iza kojih je premalo rada. Najkvalitetnije ideje proizlaze iz vrlo teškog rada. Posjetio sam brojne gradove i kompanije, intervjuirao sam na tisuće menadžera i radnika. Malo ljudi funkcionira na taj način. Oni vole sjediti u svojim knjižnicama i uređajima i smišljati ideje. Treba izaći van i obaviti jako mnogo posla, shvatiti što se u svijetu događa i tražiti obrasce. To, zapravo, ja radim. Analiza uzoraka, propitivanje situacija i shvaćanje na koji su način zabilježeni obrasci ponašanja povezani s rezultatima poslovanja. U obranu nekih autora moram naglasiti da većina uopće ne može tako funkcionirati. Ja predajem na Harvardu, što mi je otvorilo vrata mnogih kompanija i državnih ustanova.
Radite li na novim projektima? Naravno, uvijek. Upravo radim na knjizi koja se bavi problematikom dobrih poslovnih ideja koje propadnu i što se sve može napraviti da se to spriječi. Imam nekoliko opcija za knjigu nakon te i sve su uzbudljive. Jako sam zahvalan na tome što mi nikad ne nedostaje novih projekata.
