Diverzifikacija poslovanja

Diverzificiravši poslovanje, Atlantic Grupa danas je tvrtka koja ne ovisi ni o jednom proizvodu i ni o jednom tržištu, što je u uvjetima krize olakotna okolnost. Rizik se može diverzificirati i u osnovnoj djelatnosti. Nama sada odlično ide telekomunikacijski segment, a drugi su pali. Treba biti specijaliziran.

U ‘normalnim’ uvjetima brodarskih kriza diverzifikacija na turizam i aviprijezov sigurno bi nam bila od koristi, ali dogodila se globalna kriza. U kriznoj situaciji bolje je biti diverzificiran jer uvijek nešto ide bolje. Inače je mnogo lakše uspješno ste fokusirani na osnovni biznis.

Nakon preseljenja širit ćemo asortiman novim proizvodima – kaže Darko Belić, predsjednik Uprave Elke, koji se zalaže za specijalizaciju. Teoretski, diverzifikacija označava ulazak u nove, potpuno različite vrste poslova, što može uključiti nove proizvode i tržišta. Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije, razvojnih usmjerenja u sadašnjem vrijednosnom lancu, diverzifikacija označava ulazak poduzeća u nove lance stvaranja vrijednosti. Nema pravila kad bi se tvrtka trebala diverzificirati, nego kad se približi gornjoj granici organskog rasta, sama odlučuje hoće li širiti matični biznis na druga tržišta ili će ući u novi biznis na domaćem terenu. Ključni kriteriji za takvu odluku trebali bi biti, slažu se konzultanti, veličina tržišnog potencijala koji takva odluka otvara, procjena rizika te kompetencije i znanje na koje se može osloniti. U suprotnom dolazi do kadrovskog i financijskog rastakanja, što može negativno utjecati na cjelokupno poslovanje.

Diverzifikacija, generalno govoreći, pomaže tvrtkama u stabiliziranju novčanog toka: dok jedno područje možda usporava, drugo može stajati sasvim dobro i pomoći cijeloj tvrtki u prebrođivanju problema u nekom segmentu. Idealno će se tvrtka diverzificirati u područja poslovanja koja razumije, koja su povezana s postojećim biznisom i/ili potiču određenu sinergiju racionalizacijom poslovanja – kaže Ivica Krešić iz Deloittea.

Fokusiranje na osnovnu djelatnost, dodaje, pomaže u situacijama kad poslovanje ima posebnosti koje zahtijevaju specijaliziranu radnu snagu, duboko razumijevanje industrije, stalan fokus menadžmenta itd., kao što je npr. farmaceutska industrija.

Jedan od primjera tvrtki koje je kriza navela na razmišljanje o diverzifikaciji istarska je građevinska tvrtka IMG: – Najprije planiramo preživjeti, a onda nastaviti restrukturiranje uvođenjem prodaje pločica i sanitarija te namještaja i drugih potrepština za opremanje stanova. Također preuzimamo upravljanje zgradama koje smo sami sagradili nakon prodaje, pa će se tu ostvariti određeni prihodi. U svakom slučaju, očekujemo da će se tržište nekretnina znatno smanjiti, zbog čega treba razvijati nove poslove da bi se opstalo – kaže Stevo Žuvić, direktor IMG-a.

Ako u krizi razmišljate o diverzifikaciji, zakasnili ste – smatra Dušanovko Artuković, predsjednik Uprave Francka. Iako se nikad ne može sigurno znati kad će koja djelatnost zapasti u krizu, hrana najmanje potpada pod njezin utjecaj, pa stoga Franckova pozicija, posebno u kavi, kaže Artuković, pruža određenu sigurnost.

Tema ‘diverzificirati se ili ne’ vječna je. Dosta je toga za i protiv, ali i tu je moguće, prema njezovim riječima, uspostaviti ravnotežu. U Franckovu slučaju ravnoteža je uspostavljena tako što se diverzifikacija provela u proizvodnom programu, od kave preko čaja do snack proizvoda, ali i dalje se ostalo u kategoriji hrane.

• To je na neki način ipak kompromis jer tražili smo komplementarne programe. Uvijek treba poštovati osnovno pravilo: radite ono što najbolje znate – kaže Artuković.

Od strategije definirane 2007. zasad se ne odustaje, a njezino zaokruženje tvrtka vidi u širenju u regiju, u čemu je dosad bila potpuno inertna. – Ne možete voditi posao prema načelu pomoćarstva, kao što je čest slučaj u Hrvatskoj. Kriza je uvijek bilo ili, bolje reći, stalno smo u krizi, stoga ne možete stati i otići u Disneyland – kaže Artuković.

Dok se investicije uvijek diverzificiraju radi smanjenja rizika, motivi za diverzifikaciju poslovanja mogu biti različiti. – Motiv poslovne diverzifikacije također može biti redukcija rizika, međutim češći je želja za integracijom, odnosno stjecanjem tržišnog udjela, ili želja za kontrolom nad određenim dijelom lanca stvaranja vrijednosti. U tom se slučaju može, ali ne mora, reducirati rizik – kaže predsjednik Uprave Fima Fasa Denis Smolar.

Naprotiv, dodaje, diverzifikacija može povećati rizik u vlastitu poslovanju jer je manjak upravljačkog fokusa često uzrok lošeg poslovanja. Također, ako je riječ o integracijskom procesu, razumno je vjerovati da će, uspori li se gospodarska aktivnost, biti pogođene sve faze ciklusa stvaranja vrijednosti u određenoj industriji.

U krizi bi idealan bio slučaj diverzificirane tvrtke koja bi i dalje mogla dobro razumjeti i kontrolirati svako od različitih tržišta na kojima posluje. Međutim, u praksi je to teško ostvarivo jer su često vještine potrebne u jednoj vrsti biznisa drukčije od onih potrebnih u drugima – kaže Krešić.

U hrvatskim uvjetima savjet bi bio, dodaje Krešić, ekspanzija samo na nove biznise koje menadžment dobro razumije, što su često povezani biznisi, i, naravno, geografsko širenje poslovanja u postojećim biznisima, posebno na tržišta u okruženju.

Trenutačno je pak, misli Smolar, za stabilnost poslovanja od same njegove diverzificiranosti mnogo važnija struktura pasive, odnosno stupanj uporabe poluge kompanija. – Kompanije sa snažnim novčanim tokom u krizi zasigurno mogu identificirati zanimljive mete. Međutim, ako tvrtka nije uspješna u osnovnom poslovanju, nije realno vjerovati ni u uspješnost poslovne diverzifikacije – kaže Smolar.

S obzirom na ‘veličinu’ hrvatskih tvrtki i cjelokupnu ekonomiju iz europske, da ne govorimo svjetske, perspektive vjerojatno je najbolji recept fokusiranje na profitabilne niše, ali uz dodatak: najprije se specijaliziraj, a zatim diverzificiraj! Ne treba zaboraviti ni barem regionalni pristup i strateško udruživanje.

FESTO se više ne može voditi iz prostorija u kojima danas posluje HOZ. Može ako želimo da bude beznačajan i – kratkog daha. No kao profesionalci koji osmišljavaju i organiziraju takve projekte u ime i za račun drugih dobro znamo da to sve stoji. Netko sve to treba platiti. Kompenzacijom i njezinim domaćim izvedenicama rješava se u najboljem slučaju ne više od trećine problema.

Sve to zahtijeva još jedan dragocjen resurs – vrijeme. I ono ima svoju cijenu, posebice u uvjetima ‘last minute’ kulture, koja je postala prepoznatljiva odrednica naše stvarnosti. Sve se rješava u pet do dvanaest, a katkad i poslije. A kad rješavate posao u svom redovitom radom vremenu i zahtjevan FESTO, tada se ‘last minute’ zbog odugovlačenja obveza izvan vaše kontrole olako pretvara u ‘first stress’.

Dosadašnji prihodi nisu nam omogućavali da stvari postavimo na ozbiljnije noge. Stvaranjem klastera s partnerima koji su pristali na zajedničku plovidbu, odnosno avanturu, ovogodišnji se FESTO mogao uprizoriti u današnjem obliku. Stoga, dobro došli!