Je li nam stalo do autentičnosti?

Tvrtki. Smatram da otpuštanje mladoga kadra nema smisla jer se mlade dodatnom edukacijom može prekvalificirati za druga radna mjesta – kaže Sanja Crnković-Pozaić, direktorica Bit Croatia, tvrtke koja pruža kozultantske usluge s područja tržišta rada.

Rješenje koje spominje poznato je iz inozemnih iskustava – produljenje godišnjeg odmora. Ipak, ta kratkoročna solucija može pomoći samo proizvodnim tvrtkama, i to tako da ne stvaraju zalihe i štete na troškovima proizvodnje. Dugočrno, potrebno je povući mnogo ozbiljnije poteze, što će u nekim tvrtkama biti i davanje otkaza dijelu radnika.

Slab dijalog s predstavnicima zaposlenika (sindikatima) te svojevrsno ‘uljuljkivanje’, kao i nada da kriza neće zakucati na naša vrata sada se moraju prevladati. Tijekom čitave godine, ako se kao referencija uzmu kvartalna financijska izvješća većine kompanija, razloga za paniku i nije bilo previše, pa su se i mnogi poslodavci ponašali kao da se ništa važno ne može dogoditi u njihovom poslovanju. No, posljednji mjesec ili dva donijeli su otrežnjenje za sve gospodarstvenike jer kriza polako počinje kucati i na njihova vrata. Prvi signali bili su stezanje remena ili, bolje rečeno, povećana opreznost banaka pri odobravanju kredita svojim dugogodišnjim klijentima. Nakon toga uslijedilo je otkazivanje narudžbi, uglavnom stranih klijenata domaćih izvoznih tvrtki. Neke industrije pogodene su više od ostalih, pa tako već sada drvopreradi- vački sektor ima 3.000 radnika manje nego početkom godine.

• S obzirom na to da su naša poduzeća dio globalnoga ekonomskog sustava, krizu će najviše osjetiti poduzeća vezana uz izvozn tržišta. Prije svega, tu govorimo o drvnoj i metalopre- rađivačkoj industriji te turizmu – smatra Tomislav Čorak iz konzultantske kuće A.T. Kearney. Također predviđa da će se drugi na udaru naći građevinari i svi povezani sektori. Iako se još uvijek u građevini usporavanje ne osjeća pre- više, ako se kao nekakav parametar uzmu u obzir cijene nekretnina, posljednji događaji na toj sceni (IGH-ova odgoda plaćanja zemljišta Za- grepčanke te uvjeravanje Ingre da nema pro- blema s likvidnošću) ukazuju na potencijalne probleme s kojima će se vrlo brzo susresti i taj sektor.

Za svaku bi tvrtku u ovome trenutku apso- lutni prioritet trebao biti pronaći rješenja te imati nekoliko razrađenih scenarija koji bi odgovorili i na najekstremnije situacije u kojima bi se mogle naći. Masovna otpuštanja svakako nisu rješenje jer kriza ne mora potrajati toliko dugo, a nakon toga tvrtka bi imala dodatan pro- blem – kako na brzinu pronaći dovoljan broj novih radnika za nastavak redovne proizvodnje.

Jedini primjer proaktivnog razmišljanja i suo- čavanja s krizom na odgovoran način za sada se može naći u zagrebačkom Elektrokontaktu.

• Prije nekoliko smo mjeseci razradili više sce- narija suočavanja s krizom u našoj kompaniji – kaže predsjednik Uprave Vladimir Ferdelji. Pro- jekcije poslovanja predviđaju smanjenje narudžbi za 12 posto i ako se taj, najoptimističniji scenarij ostvari, ne bi trebalo biti prevelikih pro- blema očuvati radna mjesta.

• U slučaju da količina narudžbi padne više od 20 posto, tada ćemo povući neke poteze racio- nalizacije troškova. Prvi se odnosi na punjenje zaliha. Kada se i to iscrpi (Ferdelji smatra da nema smisla raditi zalihe veće od onih koje mogu pokriti 30 dana redovne proizvodnje), ćemo na skraćenje radnog tjedna na način da dvaput u mjesecu jedan radni dan u tjednu rad- nici ostanu kod kuće – objašnjava drugi scenarij Ferdelji.

U slučaju još većih poremećaja na tržištu, Elek- trokontakt će morati pribjeći najnepopularnijem potezu i rezati broj zaposlenih. No, u toj su tvrtki već dogovoreni kriteriji za otpuštanja s pred- stavnicima sindikata tako da radnici točno znaju što ih čeka dogodi li se najgore. Ferdelji kaže da to ne bi uspjeli da već petnaestak godina ne- imaju izvrstan dijalog s predstavnicima radnika.

Problem viška radnika dosad je možda najviše osjetila globalna autoindustrija, u kojoj se otkazi spominju sve češće i to u sve većim brojevima – još dvije tisuće radnika u General Motorsu očekuje otkaz na početku 2009. godine, Renault najavljuje četiri tisuće otkaza do travnja, a u češkom udruženju proizvođača u autoindustriji govori se o mogućim 13,5 tisuća otkaza u prvih šest mjeseci sljedeće godine. Tmurne vijesti već mjesečima stalno stižu sa svih strana, ali ima i nekoliko proizvođača koji barem pokušavaju pronaći alternativne načine rezanja troškova. Tako Bentleyjevi radnici ove godine imaju čak četiri tjedna slobodno za božićne blagdane, kako bi tvornica smanjila troškove i ne bi gomilala zalihe. Osim toga, u tvornici postoji dobrovoljna shema viška, kroz koju odlazi dio radnika, a i noćna smjena koja je dosad nosila veću plaću ukinuta je. Upravo obustava proizvodnje, odnosno zatvaranje pogona na neko vrijeme način je na koji se u autoindustriji najčešće bore s problemom. Tako su i Fiatovi radnici, njih oko 50 tisuća, na priličnom godišnjem odmoru do 11. siječnja. Ta je praksa u autoindustriji upotrebljavana i ranije da bi se rezali troškovi. Ipak, možda najzanimljiviji primjer rezanja troškova pruža Toyota, najveći svjetski proizvođač automobila, koja je u svojim sjevernoameričkim pogonima radnike iz privremeno zatvorenih pogona poslala na edukaciju. Radnici pohađaju seminare kojima bi se trebala povećati produktivnost, ali i društveno korisno rade, pa čak i uklanjaju grafite i sade cvijeće. Cilj je takvog postupanja jasan i za one koji si to mogu priuštiti, to je svakako dobar način nošenja sa situacijom – jer u konačnici tvrtka dobiva kvalitetnijeg, odanijeg i vještijeg radnika. Iako je lakše poslati radnika na godišnji odmor dok je pogon zatvoren, Toyotina ideja zapravo je logična, jer se radi na kvaliteti radnika u vrijeme u kojem bi inače bio plaćen, a ne bi radio.

• Prva skupina mjera je agresivno smanjenje fiksnih troškova, npr. otkazivanje ili reduciranje najamnina poslovnog prostora, smanjivanje broja iznajmljenih vozila, pomoćnog kontrole režijskih troškova (struja, grijanje, telekomunikacije…) i sl. – kaže Tomislav Ćorak objašnjavajući načine kako racionalizirati vlastito poslovanje bez otpuštanja radnika. Kao drugu skupinu mjera navodi smanjenje troškova nabave, koje se sastoji u klasičnom pregovaranju za nižu cijenu.

• Poduzeća bi trebala okupiti strateške dobavljače i zajedno s njima definirati mjere smanjenja troškova nabave, a tek u trećoj fazi trebalo bi se razmišljati o potezima vezanim uz radnike – kaže Ćorak.

No, prve su dvije skupine mjera kratkoročne i s obzirom na to da će ova kriza potrajati vjerovatno dulje od godine dana, tvrtke trebaju što prije napraviti krizne scenarije, koji uključuju i otpuštanje radnika. Podjela radnih mjesta jedan je od načina na koji se može i u najtežim situacijama sačuvati radna mjesta. Ideja je jednostavna, dvoje zaposlenika rade na istom radnom mjestu, svaki pola radnog vremena i za polovicu plaće. Problem je u tome što je takvo rješenje radnicima obično neprilagođeno, iako je realno bolje od otkaza. Radno pravo je prema svojoj prirodi ugovorno, pa tako često otpor radnika i sindikata prema smanjenju plaće može na neki način prisiliti poslodavca da pribegne otkazima.

A ako su otkazi neizbježni, poslodavac bi se trebao pobrinuti da otiđu oni koji u budućnosti neće biti produktivni. Sustav ‘last in, first out’, za kojim će mnogi posegnuti, nije najpromišljeno rješenje, jer iako predstavlja kratkoročnu uštedu, dugoročno je nekvalitetan način odašilja.

• Prvo se otkazuje kategorijama čiji odlazak proizvodi najmanji trošak, a to su mladi, kojima nije potrebno isplaćivati velike otpremnine. Također, pušta se da onima koji imaju ugovor na određeno vrijeme ti ugovori isteknu – potvrđuje Jasna Kulišić, u HUP-u zadužena za problematiku zapošljavanja.

I šefovska primanja moraju sudjelovati u rezanju. Iako naša poduzeća rijetko imaju pisane misije, većina bi ipak za sebe rekla da svoje zaposlenike vrednuju kao važan resurs. Ako je tako, onda je jako važno kako poduzeće reagira na velike promjene kao što je recesija i to upravo prema zaposlenicima.

Želimo li biti autentični, onda je to sugestija poslodavcima – smirimo loptu, podsjetimo se na ono što želimo definirati kao identitet svog poduzeća i zapitajmo se kakve su reakcije na recesiju u skladu s našim proklamiranim vrijednostima.

Postoje mnogi primjeri poduzeća koja reagiraju na ekonomski krizu na kreativan način, pri čemu istodobno režu troškove i jačaju svoju autentičnost. Kad me Lider nazvao za komentar na temu otkaza i recesije, otišla sam na Google, upisala ‘creative ways to avoid layoffs’ (kreativni načini za izbjegavanje otpuštanja) i dobila 273.000 referenci! Zanimljiva su dva primjera poduzeća koja njeguju svoj identitet poduzeća prijatelja zaposlenika i etičkih vrijednosti. Jedan je davanje bonusa od 7.500 dolara za svakog zaposlenika koji će se ponovo zaposlititi unutar 18 mjeseci. Osnivač poduzeća Charles Schwab sa suprugom je osnovao fond od 10 milijuna dolara za obrazovanje zaposlenika koji će biti otpušteni, što će omogućiti dobivanje stipendije od 20.000 dolara tijekom dvije godine u nekoj akademskoj instituciji (Charles Schwab Corp.). Druga je varijanta ‘posuđivanje’ svojih zaposlenika dobavljačima na nekoliko mjeseci (do osam mjeseci), s namjerom da se vrate na svoj posao. Dobavljači plaćaju zaposlenike i garantiraju da im neće ponuditi posao kod sebe (Texas Instruments).

Ali kad moraju dati otakaz, što je također dio autentičnog ponašanja, onda je dobar primjer poduzeća Zappos, svjetskog lidera u online prodaji obuće, između ostalog. U pismu zaposlenicima početkom studenoga 2008. godine predsjednik Uprave najavljuje otpuštanje osam posto zaposlenih uz isplata plaća do kraja godine i dodatno plaćanje za zaposlenike koji su tri ili više godina zaposleni u poduzeću uz plaćanje više od standardnih dva tjedna otpremnine. Osim toga, poduzeće se obvezuje pokrivati troškove liječenja, zubarskih i oftamoloških usluga u stopostotnom iznosu za otpuštene zaposlenike i njihove obitelji za razdoblje od šest mjeseci.

Situacije u kojima je nužno smanjivati broj zaposlenih najteže su, ali i zahtijevaju najviše razumijevanja svih – i pritom nitko nije izuzet, jer uz poslodavce i sindikate, tu je i država, ali i financijske i obrazovne institucije kao i pojedinci koji svojim znanjima mogu pridonijeti stvaranju i prepoznavanju poslovnih prilika i njihovu transformaciju u potvrate.

Eliminiranje džepova neproduktivnosti uvijek je prvi zadatak u poduzećima, ali u recesijskim vremenima to je pitanje preživljavanja. Ako su izdaci za zaposlene znatan dio ukupnih izdataka i ako unutar te kategorije postoje džepovi neproduktivnosti, onda je, ako se ranije ništa nije po- duzimalo da se otklone, sada pitanje njihovog otklanjanja biti ili ne biti. No postoje neka dobra iskustva kako se to radi, pa ih je dobro razmotriti. Iako ta iskustva dolaze iz zemalja gdje su fleksibilnost i sigurnost na tržištu rada djelotvornije povezani nego kod nas, ipak – ne odbacujmo ih jer mogu pomoći.

Sada je vrijeme pokazati razumijevanje, a ne arroganciju položaja. Objasnite zaposlenicima situaciju, bez skrivanja – dobro je primijeniti princip ‘otvorenih knjiga’. Možda nećete moći garantirati da neće više biti otkaza, ali možete postaviti neke principe, kao npr. da će zaposlenici koji su dulje u poduzeću imati prioritet u ostajanju, a zaposlenici koji dobiju otkaz imat će prioritet u ponovnom zapošljavanju. U recesiji ovakvih razmjera svaka ideja o tome kako eliminirati džepove neproduktivnosti, ali i kako prepoznati neke nove prilike više je nego dobro došla. Zbog toga pokušajte stvoriti atmosferu povjerenja. Poznati autor Stephen Covey, autor knjige Sedam navika visoko djelotvornih ljudi, upravo je nedavno komentirao kako poduzeća stvaranjem kulture povjerenja i korištenjem principa otvorenih knjiga mogu izvući znatnu kreativnost u rješavanju situacije u kojoj se nalaze. Kao dobar primjer navedi Toyotu, za razliku od američkih giganata automobilskih industrija koji su, između ostalog, izgubljeni u okostalom hijerarhijskom modelu s teški plan i odlučiti kome i u kojim uvjetima dati otkaz nego gurati glavu u pijesak.

Jedan od bezboljnih načina rješavanja problema viška radne snage je takozvani dobrovoljni višak (eng. voluntary redundancy), inicijativa koju poduzeće nudi svojim zaposlenima upravo u vremenima kad je potrebno smanjiti radnu snagu. Laički, to je sustav u kojem se dobrovolje potiče da sami odluče otići iz tvrtke, i to financijskom stimulacijom. Ipak, u vremenu niskom kulturom povjerenja između zapo- slenika i uprave, zbog čega su ‘svi ljutiti jedni na druge’.

Ništa neće više iritirati zaposlene od toga da organizirate skupe prijeme ili nepotrebna po- slovna putovanja, a istodobno najavljujete ot- kaze. Ako je vrijeme rezanja troškova, onda i šefovi moraju pokazati da u tome sudjeluju (usput, to se odnosi i na sve ostale segmente u društvu, od vlade do javnih poduzeća i ba- naka).

Ako su otkazi dio procesa eliminiranja dže- pova neproduktivnosti, to je ipak samo dio širih aktivnosti u borbi s recesijom. Ljudi koji su dobili otkaze moraju dobiti pomoć u tra- ženju novog zapošljavanja i pomoć pri samo- zapošljavanju (i to nije samo edukacija i tre- ning, nego povezivanje s rastućim poduze- ćima), ali i poduzeća koja imaju potencijal za rast, a to su u pravilu mala poduzeća, trebaju dobiti vjetar u leda (pristup financijskim re- sursim, stimulativni poreski instrumenti, su- djelovanje u javnim nabavkama, umrežavanje, povezivanje s velikim poduzećima…).

Kada kriza tjera poslodavce na otkaze, nije realno da će se mnogo tvrtki odlučiti na taj potez.

Jedina hrvatska kompanija koja ima sustavna iskustva sa smanjenjem broja zaposlenih su Hrvatske telekomunikacije. Od preuzimanja većin- skog udjela u najvećem hrvatskom telekomu njihov vlasnik Deutsche Telekom provodi kon- stantnu politiku smanjenja broja radnika, više ili manje usuglašenu s predstavnicima sindikata.

• HT nastoji taj proces voditi s punom soci- jalnom osjetljivošću i odgovornošću. Uz činje- nicu da radnici koji su proglašeni viškom ti- jekom otkaznog roka ne moraju dolaziti na posao, a u trenutku odlaska iz kompanije dobi- vaju otprilike u vrijednosti 30-ak prosječnih plaća (prosječni trošak od 320 tisuća kuna po radniku), 2007. godine uspostavljena je i do- datna skrb o višku radnika u obliku programa Podrška Plus – kaže Moira Homan, direktorica Sektora za upravljanje odnosima s radnicima, posebnog odjela koji provodi kadrovsko restrukt- uriranje HT-a.

Kroz program Podrška Plus svakom radniku u višku na raspolaganju su osobni stručni su- radnici u Rijeci, Splitu, Zagrebu i Osijeku, koji radnicima pružaju individualnu pomoć pri lakšem snalaženju na tržištu rada odnosno rje- šavanju njihovoga radnog statusa.

Ipak, većina tvrtki sada nema vremena za tako opsežne programe, budući da je kriza već do- brano zakucala i na njihova vrata. Trebaju brza rješenja, a najvažnije je pritom da ta rješenja ne budu istodobno i ishitrena. Nepromišljena odluka o otkazu uvijek sa sobom nosi rizik da se radnik odluči na sudsku tužbu, što dodatno komplicira situaciju i iscrpljuje resurse tvrtke, koja od dugotrajnoga sudskog spora ili nagodbe može imati samo troškove. Valja, dakle, voditi računa i o ‘miru u kući’, da zbog davanja otkaza poslodavac ne bi bio suočen s padom produk- tivnosti preostalih zaposlenika, a nimalo ne bi trebalo podcjenjivati sindikate i eventualne štraj- kove kao posljedicu nepostojanja socijalnog di- jaloga.

• Svaki ozbiljan sindikat trebao bi se, osim borbe za prava radnika, u pregovorima staviti i u kožu poslodavca i ne postavljati nerazumne uvjete. Tvrtke u kojima postoji dobra tradicija dogovaranja sindikata i poslodavaca sada će mnogo lakše sjesti za stol i zajednički dogovo- riti kriterije za slučaj da se dogodi najgori mo- gući scenarij – slaže se Krešimir Sever, pred- sjednik Nezavisnih hrvatskih sindikata.

No, i poslodavci bi trebali smanjiti svoje troš- kove i apetite, prije svega plaće i nagrade za top menadžment, a moralo bi se razmisli i je li isplata dividendi dioničarima najpametnija stvar. Dobar primjer dala je slovenska tvrtka Gorenje, koja je u dogovoru sa sindikatima skratila radni tjedan, a kao svojevrstan ustupak i znak da uštede valja ostvarivati u svim segmentima po- slovanja odlučila je smanjiti plaće menadžerima deset posto. Dodatno, i svi stakeholderi odre- dene kompanije trebali bi biti svjesni da su tvrtke u teškim vremenima i smanjiti vlastite apetite – dioničari za povećanjem dobiti, jednako kao i radnici za plaćama.

Davanju otkaza, čak i kad je riječ o otpuštanju više zaposlenika, poslodavci bi se trebali posve- titi s jednakom pozornošću kao i zapošljavanju. Iako mnogo neugodniji zadatak, podjednako je važno da se odradi s punom pažnjom jer ima dugoročne i snažne posljedice, čega bi svi poslo- davci morali biti svjesni. Kompanije koje taj težak zadatak kvalitetno odrade svakako imaju mnogo veće izglede za uspješan izlazak iz krize.