potrebu talenata u organizaciji

Većina se analitičara slaže da su europske ekonomije u manjem opsegu, a one koje karakterizira visok rast najvećoj ratnosti neće niti osjetiti negativni utjecaj događaja na američkom financijskom tržištu. Usporena ekonomija za mnoge organizacije značit će reduciranje radne snage i zamrzanje novog zapošljavanja.

Pogledajmo sa svjetlje strane: povijest ekonomskih promjena može se promatrati i kao oportunitet rasta u novim poslovnim pohvatima ili kapitalizaciju porasta vrijednosti poslovnih mogućnosti. Ozbiljni pad zaposlenosti zbog hlađenja ekonomije nije nužan. Vrijeme je za istraživanje.

I vruća i hladna ekonomska klima otvaraju nova radna mjesta iako ne moraju nužno utjecati na ukupni porast poslovanja. Neto nova radna mjesta mogu opadati do nule i niže, ali to ne vrijedi i za bruto nova radna mjesta. Naime, radna snaga premješta iz teško pogođenih sektora u ona područja koja i dalje kontinuirano rastu. U Americi se i u Zapadnoj Europi smanjuje broj poslova u financijskoj industriji. Žestoko je pogođena proizvodnja robe široke potrošnje, automobiljska industrija, trgovina, industrija putovanja i turizam, ali istovremeno zaposlenost raste u servisnim sektorima: javnom sektoru, osobito zdravstvu i energetiji, zanatskom, tehničkom, prehrambenom. Povijest uči da čak i u razdobljima recesije otvaranje novih radnih mjesta ne pada znatno i ima kontinuitet. Zanimljivo je da se u okolnostima hlađenja ekonomije ne smanjuje ni stopa samovoljnog napuštanja posla. Sukladno tome, za očekivati je da će kompanije u zapadnim ekonomijama i dalje zapošljavati standardnih dvadesetak posto radne snage na godinu.

Ipak, gubitak posla u uvjetima recesije nije uvijek povezan s mogućnošću novog zapošljavanja. Osobito ne u kategorijama teško zapošljivih, što smo iskusili poslijeratnim privatizacijskim fenomenom ‘izgubljene generacije’ (tadašnjih 45+ godišnjaka). Naime, nove poslovne mogućnosti zahtijevaju nove timove, vještine i načine upravljanja. Ponekad radna snaga ne posjeduje dovoljno elastičnosti ni plastičnosti da bi uza sve napore mogla udovoljiti novim i drugačijim zahtjevima s obzirom na vještine i ekspertizu.

S druge strane, gledajući iz ‘cipela’ poslodavaca, u okolnostima stagnacije važno je da strateški proces zapošljavanja bude fokusiran na talente koji najbolje odgovaraju potrebama organizacije i da se do njih dolazi brzo, zbog eliminiranja financijskih gubitaka prouzročenih otvorenim pozicijama i slabom produktivnošću.

U uvjetima recesije i dalje se intenzivno investira u zapošljavanje, ali jednako se tako povećana pozornost posvećuje prije svega retenciji (zadržavanju ključnih zaposlenika). Dodatno se intenzivira i ‘rat za talente’. Organizacije optimiraju upravljanje talentima, čime postižu konkurentnu prednost. Strateško upravljanje talentima znači da poslodavci regrutiraju ‘A igrače’ gdje i kad god ih se može pronaditi i zadržavaju ih u kompaniji. Ekonomski pad otvara potrebu, ali i mogućnost da se uveća ukupna snaga talenta u organizaciji. U tom kontekstu postaje razumljivo da se financijske tvrtke okreću i vodećim kadrovima iz drugih sektora, koji će unijeti svježinu u strategiju i upravljanje. Svako novo zapošljavanje postaje vrlo strateško i karakterizira ga visoka izbirljivost poslodavca. Uspješne strategije u upravljanju talentima nude dvostruki dobitak: smanjenje troškova i povećanje produktivnosti.

Kao drugu po redu ugrozu poslovnog uspjeha organizacije (a prvi je konkurencija!) dvije trećine menadžera navodi nesposobnost kompanije da pruži i zadriži najbolje talente. Manjak talenata prijeteći raste na svim tržištima i kompanije moraju planski sprečavati moguće katastrofalne posljedice.

Talenti i u uvjetima krize ostaju dominantni faktor utjecaja na rast tvrtki. Pitanje je, međutim, kakvi talenti sada kompanijama trebaju. Mudre se kompanije u svojim regrutnim naporima usmjeravaju na ‘kritične talente’ (pojedinici koje obavljaju neproporcionalni dio učinka i generiraju više od prosječne vrijednosti za klijente i dioničare).

Sustav upravljanja učinkom također se prilagodava vrhunskim izvršiteljima. Budu li nezadovoljni, a njihov je talent uvijek tražen, lako se mogu okrenuti drugom. Ne treba zaboraviti da cijena gubitka zaposlenika ide u rasponu od jedne do pet godišnjih bruto plaća. To uključuje izgubljeni poslovni učinak, zadovoljstvo klijenta, troškove akvizicije i razvoja novog zaposlenika na razinu učinka njegova prethodnika. Praksa upravljanja talentima mora biti prisutna unutar ukupnog ciklusa: rekrutiranje, ulazak u kompaniju, unutarnja mobilnost, upravljanje ciljevima i učinkom, planiranje karijere i nasljeđivanja, učenje i, napokon – kompenzacija. Zbunjujuće su zato inicijative u smjeru smanjenja, ograničavanja i kontrole menadžerskih plaća.

U opadajućoj ekonomiji tvrtke dobivaju brojne životopise jer nestandardno mnogo kandidata aplicira na otvorene pozicije. Na lokalnom tržištu rada realno je očekivati i povećani interes naših talenata koji rade u inozemstvu za pozicije u domaćim kompanijama (otpuštanja), a jednako tako i stranih profesionalaca za angažman u Hrvatskoj. Ukupna posljedica bit će povećana konkurentnost radne snage osobito u tzv. gornjem razredu ekspertize. U takvim okolnostima važno je točno i brzo identificirati vrhunske izvršitelje, uspoređujući njihove vještine s otvorenim pozicijama.

Osim na aktivne, kompanije moraju biti orijentirane i na pasivne tražitelje posla – ljudi koji su zaposleni i ne traže aktivno nove karijerne oportunitete. Podaci za 2007. ukazuju da više od 60 posto menadžera nije aktivno tražilo novi posao tijekom svoje posljednje tranzicije. Stoga je važno da kompanije usvoje strategije potrage za pasivnim kandidatima, čime se dramatično uvećava pristup talentima. Vrhunski profesionalci ne šalju svoje životopise na portale ljudskih resursa. Uglavnom zato što su zaposleni i zato što talenti to najčešće ne rade. U traženju novog posla radije se oslanjaju na osobne i poslovne mreže. Ipak, portalii su sve više korišteni jer privlače ogroman broj životopisa, ali uvode problem kvalitete i prikladnosti. Zato se uvode tehnologija i alati koji olakšavaju snalaženje u poplavi CV-a. Pronalaženje kritičnih talenata povezano je s kvalitetom, a ne kvantitetom.

U pridobivanju talenata kompanija se mora razlikovati od drugih da bi bila vrijedna uzimanja u obzir. Neobično su važni korporativna kultura i klima, poslovni procesi i standardi; misija, vizija i vrijednosti pa su brendiranje i marketing kompanije tražiteljima posla također važni.

Krizu s kojom je suočen poslovni svijet vrlo će vjerojatno ubrzati neke od predvidivih promjena u ulozi menadžera ljudskih resursa. Ta će se skupina (kompetentnih) profesionalaca nužno početi penjati na stratešku razinu organizacije. Talentirani hrvatskih menadžeri sve će se više nalaziti u središtu strateških zadaća svojih organizacija. Zbog srovnih vrijednosti koju posjeduju bit će pozvani da sudjeluju u najvažnijim poslovnim temama i problemima. Vjerojatno je da će određen broj hrvatskih menadžera biti pozvani i na druge ključne pozicije u organizaciji, uključujući npr. uloge COO i CEO. Razlog tome je što će upravni i nadzorni odbori intenzivno tražiti lidera koji znaju dobro upravljati ljudima, organizacijom i promjenama. Zato će u fokusu biti lideri koji su razumjeli poslovanje do intimnih detalja. Sve će vrednija biti ekspertiza kako pronaći, motivirati i zadržati talentirane ljude. U upravljanje ljudskim resursima uvodi se praksa aktivnog vanjskog i unutarnjeg lanca opskrbe radnom snagom, koji nudi uvijek potpuno svježe informacije o poolu talenata.

Konzultanti s ekspertizom u domeni upravljanja ljudskim kapitalom druga su važna skupina profesionalaca čija se uloga također znatno mijenja u uvjetima krize. Vjerojatno je da će dobar dio njih zbog štednje i/ili znatno povišenih i rigoroznih profesionalnih očekivanja i standarda klijenata biti suočen s ozbiljnim teškoćama u poslovanju. Usko specijalizirani konzultanti za pojedinu (ugroženu) industriju možda će potražiti plaćeno zaposlenje. Za očekivati je konsolidaciju u industriji rekrutiranja.