Poslovna znanja

Opasnost za nas, ali i za sektor općenito jest nedostatak poslova na hrvatskom tržištu, a pojedine tvrtke mogle bi imati manje narudžbi iz inozemstva.

U prvih devet mjeseci 2008. godine Đuro Đaković Holding ostvario je neto dobit od 1,65 milijuna kuna, što je gotovo četverostruko manje od zarade ostvarene u istom razdoblju prošle godine. Uprava kao razloge pada navodi veće cijene čelika i energeneta. Što kompaniju očekuje u 2009.? Nelikvidnost, povećani troškovi financiranja projekata i opterećenost kapaciteta tri su pojma koja će obilježiti 2009. godinu, smatra Zdravko Stipetić, predsjednik Uprave Đuro Đaković Holdinga. U branši očekuje stagnaciju poslovanja u Hrvatskoj, smanjenu prodaju proizvoda u inozemstvu, ali povećanje usluga.

Cijene sirovina trenutačno su u padu, ali to neće imati pozitivne učinke jer je primjetan i pad cijena proizvoda – kaže Stipetić. Prilikom za svoju kompaniju vidi u povećanju izvoza kroz željeznički program, proizvodnjom komponenti za procesnu industriju i energetiku te povećanju poslovanja na projektima energetike, obnovljivih izvora energije i zaštite okoliša u Hrvatskoj.

Također, Stipetić kao jednu od prilika navodi stabilnu potražnju za uslugama Đ.Đ. Holdinga na inozemnom tržištu.

Opasnost za nas, ali i za sektor općenito jest nedostatak poslova na hrvatskom tržištu, a pojedine tvrtke mogle bi imati manje narudžbi iz inozemstva. Također, mogao bi se pojaviti problem nelikvidnosti kupaca i povećanja troškova kratkoročnog financiranja – kaže Stipetić.

Zbog smjene generacija unutar kompanije tvrtka će se suočiti s nedostatkom kvalitetne radne snage. U slučaju prodaje Đ.Đ. Montaže, tvrtke unutar slavonskobrodskog holdinga, koja prihodovno ostvaruje najbolje rezultate, i to većinom na izvozu, problem će se još više osjetiti.

Iz svih navedenih razloga Zdravko Stipetić kao prioritet za 2009. navodi jačanje zajedništva Grupacije Đuro Đaković, proširivanje poslovanja sa stalnim kupcima, osiguranje likvidnosti Grupacije Đuro Đaković, a zbog smanjenja troškova unutar grupacije morat će se promijeniti i politika nabave materijala.

Godinu 2008. Zdravko Stipetić ocjenjuje kao turbulentnu. Razlog? Poslovanje obilježeno globalnim rastom cijena čelika, energenata, troškova rada. Sve se to odrazilo na tvrtke unutar Grupacije Đuro Đaković i troškove proizvodnje povećalo od šest do 20 posto jer Grupacija je svojim proizvodnim programom većim dijelom orijentirana izvozu te je i rast cijena osnovnog materijala utjecao na ukupno povećanje troškova proizvodnje.

Povećanje cijene čelika na svjetskom tržištu utjecalo je na porast troškova u Sektoru za proizvodnju i montažu mostova i čeličnih konstrukcija.

Rast cijena repromaterijala od čelika poput toplo valjanih čeličnih limova utjecao je na proizvodnju teretnih vagona te na gradnju procesnih postrojenja (objekti poput spremnika nafte i plina).

Tvrtka u kojoj uprava ne zna dovoljno o razmišljanjima svojih zaposlenika s pravom je osuđena na svoj ‘nesretni brak iz interesa’. No ne možemo uvijek za nedostatak ili nerazumijevanje povratne informacije automatski okriviti šefove, jer ako je nešto ostalo nejasno ili neshvaćeno zaposlenik treba sam zatražiti pojašnjenje – tumači Daria Mateljak Bartulin, direktorica za Hrvatsku i partnerica u konzultantskoj kući Hauska&Partner.

Razmjenom ne samo informacija već i mišljenja i ideja postiže se čvršća veza između onih koji odlučuju i onih koji izvršavaju odluke. Komunikacija je krvotok svake organizacije, a ljudi obično pretpostavljaju da je uspješna komunikacija – pravilo, a da su poremećaju u komunikaciji – izuzetak. U stvarnosti se događa upravo suprotno, unatoč sveobuhvatnom napretku u komunikacijskoj i informacijskoj tehnologiji jer komunikacija među ljudima ne ovisi o tehnologiji već o psihološkim motivima i situaciji u kojoj je pojedinac.

Ako zaposlenik dulje ne dobiva povratne informacije o svom obavljenom poslu, postat će frustriran jer nije siguran radi li dobro. Ako osoba čini pogreške na koje je nitko ne upozorava, može jednog dana u svom poslu napraviti nešto jako loše za tvrtku i time naštetiti i drugima i sebi. Prešućivanjem pogrešaka u poslu nikome ne činimo uslugu. Bilo bi bolje da na vrijeme dozna u čemu grijesi kako bi to mogao ispraviti ili, u krajnjem slučaju, promijeniti posao.

Ako pak nismo sigurni kako smo obavili posao, bolje je tražiti povratnu informaciju nego nagađati. Nesporazumi u komunikaciji čest su i kad izravno komuniciramo, a kamoli kad nagađamo.

Treba izbjegavati općenite primjedbe tipa: ‘Ne sviđa mi se kako radite’, pa čak i ‘Ovo ste odlično napravili’. Takve općenite izjave ne daju dovoljno informacije o tome što je loše napravljeno i što treba popraviti, niti dovoljno informacija o tome na čemu smo temeljili svoju pohvalu.

Glavna funkcija povratnih informacija je pomoć osobi kojoj ih dajete. Ako dajete negativne povratne informacije samo da biste smanjili svoju napetost ili loše raspoloženje, bolje odustanite.

Povratne informacije, i pozitivne i negativne, najefikasnije su ako je između njih i ponašanja o kojemu je riječ prošlo malo vremena. Što je vremenski razmak dulji to su povratne informacije nedjelotvornije.

Povratne informacije trebaju biti precizne i potpune kako bi ih oni kojima su upućene mogli u potpunosti razumjeti. Najbolje je zamoliti da se ukratko ponove kako bi se mogućnost nesporazuma svela na najmanju mjeru.

Negativne povratne informacije treba usmjeriti na ponašanje koje čovjek može promijeniti, a moraju sadržavati bar u nekoj mjeri i sugestije o tome što se može učiniti da bi došlo do poboljšanja.