-
Razgovarate li s menadžerima u posljednje vrijeme? Koji su dominantni osjećaji u ovim, pokazuje se, veoma kriznim vremenima? Sadašnje stanje pogodilo je mnoge menadžere, pogotovo u financijskom sektoru. Mnogo njih gubi svoj posao ovih dana, ali ni ondje se situacija nije do kraja razvila i nitko nije siguran koliko će kriza trajati.
-
Jesu li se metode i premise vašeg ‘coachinga’ promijenile u odnosu na vrijeme prije krize? Promijenio se naglasak na nekim stvarima. Čini mi se da tijekom krize želimo da se pojavi neko tko će riješiti sve naše probleme, osoba kao što je budući predsjednik SAD-a, od koje očekujemo da napravi čuda. Nisam siguran je li tako nešto moguće.
-
Je li takva reakcija normalna? Zapravo jest. Ljudska je priroda takva da se onda kad se ne osjećamo dovoljno dorašlim, obraćamo figuri lidera. Primjećujem to sve više – radnici se ugledaju na šebove od kojih očekuju da riješe sve njihove probleme.
-
Primjećujete li strah i nesigurnost zaposlenih za svoj posao? Ljudi su mnogo nesigurniji nego prije, više misle o budućnosti, prate što se događa. Kad zavladava kriza povjerenja, strah postaje dominantna emocija.
-
Kako menadžeri mogu utjecati na radnike, je li rješenje u održanju od velikih bonusa, kao što je to nezadnje učinio menadžer švicarskog UBS-a koji je rekao da zbog velikih gubitaka osjeća moralnu obvezu da se odrekne dodatnih primanja? Menadžeri moraju biti otvoreni i realistični prema svojim podređenima jer na njihove veoma utječu vijesti i panika. Naravno, pitanje je koliko se može biti iskren, jer loša vijest može utjecati na pad cijene dionica.
-
Dakle, lideri porukama ne smiju ulijevati lažnu nadu? Upravo tako. Kriza financijskog tržišta stvorila je i krizu njihovih voda – mnogi od njih prouročili su propast svojih tvrtki jer su trebali znati što se događa, a nisu.
-
Je li problem i u dioničarima koji od uprava stalno zahtijevaju veći profit? To je, nažalost, do sada bilo logično. U posljednjih dvadesetak godina imali smo konstantan rast u cijelom razvijenom svijetu, tako da neki na tržištu i ne znaju kako izgleda prava kriza. Situacija u kojoj smo se danas našli na neki je način apsurdna.
-
Jesu li se onda promijenila i naša očekivanja od lidera? Svakako. Menadžeri budućnosti bit će cijenjeni prema karakteristikama kao što su etičnost i istinoljubivost, tražit će se da upravljaju kompanijama kao čuvari onoga čega su vlasnici dioničari. Dio toga bio je poželjan i do sada, no mora se priznati da je prevladavala pohlepa kao jedna od vodilja.
-
Kako vratiti izgubljeno povjerenje? Povjerenje će se vraćati polako, zahtijevat će se veća transparentnost, pogotovo u financijskoj industriji. Rešenje, na temelju čijih je pogrešnih procjena i počeo slom nekretninskog tržišta u SAD-u, moraju odgovoriti na mnogo pitanja.
-
Savjetujete i hrvatske menadžere. Možete li usporediti njihovo ponašanje s ponašanjem onih u Europi i SAD-u. Kako se oni pripremaju za krizu? Dosta je slično kao i u drugim zemljama, prevladava bojazan, no nitko ne zna točno zbog čega. U mnogim bi se industrijama mogla dogoditi konsolidacija jer su mnoge kompanije atraktivne za preuzimanje. Ako imate novca, sad je prilika za kupnju.
-
Neki u Hrvatskoj najavljaju otpuštanja. Kako to učiniti a da se znatnije ne naruši harmonija u kompanijama? Situacija je delikatna. S jedne strane ne smije se dogoditi da se ljudi počnu bojati za svoj posao jer tada pada osobna potrošnja i cijela ekonomija staje. S druge će strane neki morati napraviti i rezove da bi opstali.
Krizu ne rješavaju kultni vođe, nego motivatori i kreativci
Je li ovo kriza kapitalizma i tržišne ekonomije u njihovim osnovnim načelima? Prijatelj mi je nedavno rekao: ‘Marx je bio u pravu kad je riječ o kapitalizmu, samo je bio u krivu o komunizmu.’ Svaki sustav ima određene nedostatke. Zašto? Jer će uvijek biti ljudi koji će htjeti iskoristiti rupe u sustavu. Zato nam treba čvršća regulacija.
Je li stoga kineski model budućnosti? Mislim da nije. I kineski kapitalizam temelji se na rastu, tako da se ne razlikuju previše od nas. Model sada funkcionira, ali ne mora biti uspješan kad završi početna ekspanzija.
Imate li savjet za hrvatske menadžere? Svatko je kao menadžer odgovoran za ljude u kompaniji da ih rasporedi na najbolji način, i to da zajedno postignete najbolje rezultate. Trebate nalaziti nove načine da biste bili učinkovitiji, smanjivati troškove ili, jednostavno – biti inovativni.
Kako pomiriti gramzivu stranu kapitalizma s nekim osnovnim ljudskim načelima? Čini se da u pokušaju ostvarivanja sve većeg profita nije bilo nikakvih skrupula. Bit će zanimljivo vidjeti radanje novog modela, nove paradigme, ako je možemo tako nazvati, koja se više oslanja na održivost i zdravi rast, o tome se mnogo priča. Sada većina menadžera radi dulje i žešće da bi prevladalo krizu – takav je način održiv na kratki rok, ali dugoročno nije moguć. Moguće je humanije se odnositi prema zaposlenicima, koji su važni dio cijelog procesa. Tjerati ljude da rade 60 do 70 sati tjedno nije održivo, treba naći drugi način upravljanja kompanijama, da ljudi koji ondje rade dobiju vrijednost za ono što rade osim plaće, da se osjećaju dijelom tvrtke. Nastojim pomoći menadžerima da to postignu i pokazati im smisao u onome što rade.
Koje bi onda po vama bilo idealno mjesto za rad? Možda je budućnost u tome da se stvori takva okolina u kompaniji da ona sama po sebi privlači talentirane ljude, one koji žele smisao i slobodu, da se stvori takva kultura. Svaki posao radimo zbog nekih razloga, novac nije jedino što tražimo. Iako je, naravno, i to veoma važna komponenta.
Kakav je za vas prototip lidera budućnosti, kako bi on trebao izgledati? Posljednjih deset godina smo imali ideal kulturnog vode i individualnog spasioca, poput Jacka Welcha ili Leeja Iacocce. Ja sam nešto skloniji europskom tipu lidera, a ne američkom, koji je svojevrsni John Wayne – dođe i sâm riješi sve probleme. Europski mogu više raditi u kolektivu; nadam se da tako nešto može funkcionirati u budućnosti.
Opisujete lik iz Zvjezdanih staza – Borga, kolektivnu svijest. Možda je tako. Suvremeni lider ne smije biti važniji od života i gledati sebe kao nezamjenjivog i jedino vrijednog. Kao primjer naveo bih ženu koja je radila u banci, u velikom kolektivu. Imala je snažan osjećaj za vlastitu, ali i vrijednost svojih podređenih, visoke etičke standarde i snažan osjećaj za to kako se osjećaju ljudi u njezinu kolektivu. Osjećala je pravu strast za posao koji je radila, a to su znali i osjetili ljudi iz njezina tima, koji su joj stoga bili privrženi ne zbog straha, nego zato što ih je znala motivirati da daju sve od sebe. Možda je to model za budućnost.
