Tranzicije često pate od ‘plivaj ili potoni’ mentaliteta. Stoga se preporučuje vodi da razvije plan učenja mnogo prije prvoga dana na novom poslu, u novom odjelu ili drugoj kompaniji. Treba se raspitati, obići postrojenja, razgovarati s klijentima i osnovati tim.
Prosječni menadžer preuzima novi posao svakih dvije do tri godine. Sa svakom promjenom potrebno mu je i do šest mjeseci da pređe put od običnoga konzumenta korporativne vrijednosti do njenog proizvođača. No, postoje strategije koje novi vode mogu implementirati da bi smanjili to tranzicijsko razdoblje i brže pripremili teren za dugoročni uspjeh.
Stručnjak za vodstvo Michael Watkins istražio je mnoge slabosti nadolazećeg lidera i predstavio taktike kojima ih se može umanjiti ili izbjeći, zajedno sa strategijama za izgradnju zamaha u kritičnim fazama tranzicije, u svojoj knjizi The First 90 Days. Njegov rad, kao i radovi drugih stručnjaka sugeriraju da postoje četiri ključna elementa za uspješnu tranziciju vodstva.
Prvi je stvaranje plana učenja. Tranzicije često pate od ‘plivaj ili potoni’ mentaliteta u mnogim tvrtkama. Watkins preporučuje novom vodi da razvije plan učenja mnogo prije svoga prvog dana na novom poslu. Taj bi plan trebao uključivati tržišta, proizvode, mušterije, sustave, kulturu i politiku. Izradu takvog plana uspoređuje s pokušajem da se pije voda iz vatrogasnog crijeva. U tu svrhu valja potražiti što širi broj izvora informacija da bi se dobila jasna i potpuna slika situacije. To znači početi od svoga izravnog nadređenog, pa sve do onih u nižim ešalonima, poput prodavača i distributera. U to treba uključiti i ljude koji su svojevrsna povijesna poezija između različitih segmenta poslovanja tvrtke i ‘starkelja’ koji su neslužbeni povjesničari kompanije.
Sljedeća stvar na koju treba obratiti pozornost je promocija i zaštita samih sebe. Na primjer, Tina je promovirana u novu šeficu financijske kompanije, što je smatrala velikim osobnim uspjehom. Pun entuzijazma uživjela se u ulogu i obavila kritični kratkoročni projekt uspješno. No nedugo nakon toga ljudi koji su je unaprijedili počeli su se pitati jesu li možda napravili pogrešku. Tina je, naime, počela stjecati ‘ugled’ indiferentne i neorganizirane. Je li ona uspjela sakriti te osobine prije svog promaknuća? Jesu li šefovi izabrali pogrešnu osobu? Ne, ali je napravili jednu veliku pogrešku. Toliko su željeli da Tina preuzme novi kratkoročni zadatak da su je unaprijedili prije nego što su joj našli zamjenu.
Zbog toga se Tina našla u situaciji da pokušava ispuniti svoje dužnosti i u novoj i u staroj ulozi. Takvo izigravanje junačine umalo ju je koštalo zaposlenja. To je uobičajena pogreška, a izbjegava se promoviranjem samog sebe, odnosno stvaranjem jasne demarkacijske linije između stare i nove uloge. Time se postiže vlastita psihička uravnoteženost, stvaraju jasna očekivanja kod svojih šefova, kolega i izravno nadređenih. Da biste uspjeli na svom novom mjestu, morate ga sasvim prihvatiti, što znači u potpunosti ostaviti staru ulogu iza sebe.
Treća stvar na koju treba obratiti pozornost su ‘svete krave’. Evo drugog primjera. Krunoslav je doveden da razvije odjel u pojedini jedne velike kompanije. Tamo se suočio s neodrživim poslovnim modelom, pa
Bez obzira na to gdje se nalazite u korporativnoj hijerarhiji, morate dijagnosticirati poslovnu situaciju u koju se upuštate. Watkins u tom kontekstu spominje opet četiri načela tipa situacija: Početak je situacija u kojoj se od novog vođe očekuje pokretanje i podizanje novog posla, proizvoda ili projekta ni iz čega. Preokret podrazumijeva vraćanje posmrtnog segmenta ili cijele kompanije u igru. Ponovna procjena zahtijeva da revitalizaciju kompanije, odjela, proizvoda, procesa ili projekta. Posljednja moguća situacija u koju novi menadžer može dolaziti je održavanje uspjeha, odnosno uzdizanje uspješnog projekta na sljedeću razinu.
Svaka od tih situacija nudi jedinstvene i specifične izazove i prilike. Primjerice, u prvoj situaciji mora se izgraditi procese i strukture od nule, često uz malo resursa. No, postoji i prednost, a to je da novi vođa ne mora svoje vrijeme trošiti na smekšavanje postojeće rigidnosti u načinu razmišljanja ljudi. S druge strane, vođe stavljeni u situaciju preokreta bit će pod velikim vremenskim pritiskom, ali će njihovi timovi zato rado prihvatiti potrebu za promjenom.
Dijagnosticiranje situacije treba koristiti i na različitim razinama. Neki marketinški menadžer možda će se suočiti sa scenarijem preokreta za jednu proizvodnu liniju, dok će za drugu biti u situaciji da mora samo održati postojeću uspješnost. Kako bi bili sigurni u točnu dijagnozu, potrebno je i precizno odrediti točnu jedinicu svoje analize. Je li riječ o proizvodnoj liniji, projektu, odjelu, prodajnoj regiji itd. Jednom kad je to obavljeno, formulira se strategija za novu ulogu.
Znati sve o novom poslu unaprijed nitko ne može, a i proces procjene postaje iznimno težak kad dolazite iz druge kompanije ili industrije. No, što s više ljudi razgovarate, više pitanja postavljate i što ste koncentriraniji, to su bolji izgledi za pravi uspjeh na novom poslu. Svakako najbolji način, ali nije loše ostaviti oko 90 dana vremena za odluku o tome tko ostaje, a tko ide. Na taj se način može kvalitetnije steći dojam o karakteristikama pojedinaca i, posljedično, bolje procijeniti tko će se uklopiti u novi plan akcije. Nitko na novo mjesto ne dolazi zato što sve zna i ima sve odgovore, a čak i da je tako, svi ljudi uvijek prvo trebaju znati da ih se poštujte prije nego pristanu biti vođeni. Povjerenje i utjecaj nisu uračunati automatski u novu poziciju.
Posljednja mjera, koja je donekle i opće mjesto, izgradnja je potpornog tima. Kad je Domagoj unaprijed u jednog od rukovoditelja tvornice u kompaniji srednjeg ranga, našao se u jednoj od najtežih situacija za novog vođu – shvatio je da će ostatak tima koji je naslijedio morati otići zajedno s bivšim šefom. Poput Krunoslava iz prijašnjeg primjera, i Domagoj je novoj ulozi pristupio s velikim nadama. Bio je imenovan na mjesto rukovoditelja jednog od tradicionalno vrlo profitabilnih odjela kompanije. Prije stapanja na dužnost nije dovoljno predano istražio situaciju i pretpostavio da bi mu uprava ionako rekla da postoje neki problemi. Unutar samo tjedan dana shvatio je da postojeći tim nema potrebne vještine za posao koji predstoji. Osim toga, i sustav vrijednosti u timu bio je pogrešno postavljen u odnosu na kompaniju. Zato što su financijski rezultati bili tako dobro (zahvaljujući jednom velikom klijentu), svi ti problemi bili su uglavnom neopazeni. Dodatna komplikacija bio je vrlo defenzivan stav odjela za ljudske resurse ustrašenog da će biti okrivljen za cijelu situaciju.
Dvije su lekcije u tom primjeru. Prvo, interni promaknuće mora se shvatiti isto kao da prelazite iz jedne u drugu tvrtku. Treba se, dakle, raspitati, obići postrojenja, razgovarati s klijentima. Drugo, ne smije se pretpostaviti da je postojeći tim onaj koji morate koristiti. Može se dogoditi da nasljeđujete tuđu prtljagu i nije uputno čekati 18 mjeseci da se time pozabavite. Brzo djelovanje je brzo razvilo jasan, iako težak, akcijski plan u kojem je o tome obavijestio upravu. Njegovo izvješće nije im baš najbolje sjelo, a ništa bolje nije prošla ni kritika koju je uputio. Problem je bio u nedovoljnom shvaćanju neformalnih struktura moći. Kritiku je, naime, uputio na račun jednoga dugotrajnog zaposlenika s utjecajem koji je daleko nadilazio njegovu hijerarhijsku poziciju. Nepisana pravila, duboko ukorijenjena u svakoj kulturi, i moćne neformalne mreže potencijalna su minska polja za one koji nisu još inicirani u klub. Upravo je zato krucijalno stvarati odnose i koalicije od početka. Krunoslav je brzo bio smijenjen, ali je zato naučio vrijednu lekciju.
