Pet najčešćih pogrešaka novih direktora

Detaljno sam radio s upravljačkim timom dok nisam otkrivao što bi trebalo mijenjati. Prije svega sam analizirao glavne poslovne i organizacijske izazove. Trebalo mi je da se naviknem na položaj predsjednika Uprave i, premda sam dotad radio u Dalmacijacementu i mislio da sve znam, dosta sam toga trebao učiti iz početka. Imao sam dva tjedna za prilagodbu. Stil upravljanja nisam korjenito mijenjao. U prvih sto dana uglavnom sam mijenjao način rada i komunikaciju s timom. Veće promjene uvodio sam postupno.

S obzirom na to da sam kao član Uprave pet godina sudjelovao u donošenju svih važnih odluka, nastavio sam voditi kompaniju koju sam vrlo dobro poznavao. Imao sam razrađen plan, ali on nije bio definiran za prvih sto dana, nego dulje. Novi projekti i inicijative tražili su promjene i u organizaciji i u procesima. Zato sam se više usmjjerio na rezultate i na građivanje prema postignutom. Najviše sam se konzultirao s kolegama iz Uprave i menadžmentskog tima, ali i s doslovno svakim zaposlenikom. Moj je stav da tvrtku treba voditi cjelokupan menadžmentski tim. Vrhunski će menadžer upravo u kriznim vremenima biti u prilici pokazati koliko vrijedi i što može pružati.

Novim pozicijama više ne očekuje privilegija prodljenog ‘upoznavanja kompanije iz kompanije’ jer novi kompanijski vode dolaze ne zato da zadrže postojeće stanje, već da ga promijene. Prema njegovim riječima, jedno od prvih očekivanja vlasnika sada je zadržati aktualnu tržišnu i poslovnu poziciju tvrtke. Zatim, izbjegavati sve nepotrebne (iako možda oportune) rizike u poslovanju, provesti što efikasniju prilagodbu ili promjenu organizacije, kontrolirati troškove poslovanja, ali osobito implementirati upravljanje (i disperziju) rizicima te unijeti inovativne i za kompaniju do tada neobične, ali produktivne načine poslovnog razmišljanja. Zato su vrlo zanimljivi menadžeri iz sasvim različitih industrija.

Razuman dioničar u Hrvatskoj ovaj čas sigurno ne razmišlja o eksplozivnoj ekspanziji kompanije. Prije se traže rješenja na tragu stabiliziranja i optimističnog usmjeravanja poslovanja. U krizi više ne vrijede dotadašnji i uobičajeni obrasci menadžerskog postupanja i ponašanja. Potrebno je znatno više i temeljitije analizirati, iskusavati, konzultirati sve relevantne izvore i napokon – simulirati, prije nego li se odluči za implementaciju odluke. Ukratko, poželjan je inteligentan oprez jer ishitrene odluke, smatra Modrić, mogu često nepotrebno slomiti kompaniju.

U vezi s onim što bi trebali raditi novi direktori u kompanijama u svojih prvih 100 dana vlada višemane konsenzus. Eksperti poput Michaela Watkinsa, autora knjige Prvih 90 dana: Ključne strategije uspjeha za nove lidere na svim razinama, kažu da loš start vrlo lako može odvesti u spiralu koja cijelu kompaniju vuče prema dolje. Uvijek kad u kompaniju dolazi novi direktor raste razina tjeskobe kod onih koji ga dočekuju i, stoji u analizi zadnjeg izdanja Harvard Managementa, dovoljno je prvotno nerazumijevanje, nedostatak ko.

Naravno, mnogo je lakše biti na čelu kompanije u dobrim vremenima. Čelni čovjek Dalmacijacementa Trpimir Renić smatra da će pokazatelj njegove uspješnosti biti i to koliko će dobro prebroditi sektorsku krizu u koju je zapalo građevinarstvo. Danas je posebno važno koliko je menadžer spreman prilagoditi se različitim situacijama. U krizi probleme treba rješavati brzo i bez velikih stresova, istovremeno pozorno gledajući na okruženje i svoju mikroklimu. Traži se prilagodljivost i osjećaj za procjenu rizika.

Je li bolje primijeniti šok-terapiju i u prvom danima ravnjača kompanijom uvesti velike promjene ili ih uvoditi postupno ovisi o kompaniji, korporativnoj kulturi i zatečenom stanju te onom što se želi postići. Ponašanje kao da ništa prije njih nije bilo dobro čini mi se jednom od najčešćih pogreški. Rade se promjene radi promjena, da bi izgledalo da se nešto radi, a bez dublje analize i promišljanja je li to zaista dobro i potrebno. Nakon što se donese neki plan ili strategija jedna od najčešćih pogrešaka novih direktora nedostatak komuniciranja te vizije ili plana ostalima.

Naime, ta se komunikacija najčešće svodi samo na komuniciranje s najužim timom menadžera (a ponekad ni to), dok se prema zaposlenicima najčešće ništa ne komunicira. To je iznimno loše, jer se u zaposlenike uvlači strah i nesigurnost te se oslanjanju na glasine i tračeve. Promjene u komunikaciji u Partner banci uvela je nova predsjednica Uprave Martina Dalić. Prema njezinim riječima, zadržan je direktan i otvoren kontakt s Upravom kao jedan od nužnih uvjeta brzine i fleksibilnosti u poslovanju, ali uvedena je promjena u komunikaciji s Upravom na način da svi direktori moraju snositi odgovornost za po.

Slovena pravila i snažne neformalne mreže unutar kompanije mogu biti ‘minsko polje’ za novog direktora. Niskorangirani administrator može se, primjerice, pokazati dobro umreženim u najvišim strukturama pa mu ne bi bilo zgodno stati na žulj. Takvih se zamki ne mora bojati predsjednik Uprave koji dolazi iz kompanije jer je upoznat s načinom na koji ona funkcionira. Međutim, to može biti i nedostatak, jer, s druge strane, može biti na negativan način pod utjecajem tih saznanja, nekih ljudi, neformalnih skupina i sl.

Izgradnja uspješnog i pouzdanog tima te osiguravanje nekih ranih ‘pobjeda’ ključni su za razdoblje tranzicije novog direktora. Istraživanja pokazuju da većina novih direktora (gotovo 90 posto) podređene odmah svrstavaju u dva tabora – one na koje se planiraju osloniti i one na koje ne računaju. Top menadžeri često dovode neke svoje ljude, na početku barem jednu osobu, a kasnije i više. To su obično ljudi koji, kaže Brkić-Fakleš, dulje rade s tim menadžerom, znaju što on hoće i kako stvari funkcioniraju, čime si menadžer osigurava da ima ljude od povjerenja, ali i neka područja pokrivena na način da ne treba trošiti previše vremena na objašnjavanje što želi i što mu treba.

Kultura velikih bonusa i rizika proizvela krizu. U svakom slučaju, za novog je direktora izuzetno važno uspostaviti dobru i dvosmjernu komunikaciju s ljudima u kompaniji. Mnogi od njih sigurno mogu pridonijeti svojim znanjima, iskustvima, poznavanjem kompanije i tržišta. Također, novi predsjednik treba što prije jasno dati do znanja kakve promjene, zbog čega i s kojim ciljem želi provesti, i to ne samo najblžim suradnicima, već svim zaposlenicima, kako bi spriječio ili smanjio otpor promjenama i motivirao zaposlenike za njihovo provođenje.

Sukus problema s kojima se predsjednici uprava susreću na novom radnom mjestu, a ujedno i stvari koje bi trebali, barem na početku raditi, svode se na jasno i potpuno komuniciranje, nepodcjenjivanje svega zatečenog u novoj kompaniji, neiniziiranje na implementaciji prethodno naučenih, a novoj organizaciji neprikladnih obrazaca poslovnog funkcioniranja, razumijevanje zatečene korporativne kulture i klime, sustavno upoznavanje ljudi unutar kompanije, nepotrebno i masovno dovođenje svojih ‘ljudi od povjerenja’ na ključne pozicije, osobito u srednjem menadžmentu, nerazumno i naglo ‘uvođenje reda’ odnosno straha i strepnje u kompaniju.

Ne bih rekao da je kriza okolnost koja u kontekstu korporativnog upravljanja uvodi radikalne novosti. Standardi efikasnosti postaju sve rigorozniji, osobito u domeni upravljanja rizicima, strategiji, poslovnim procesima, odgovornosti, a menadžeri ‘kratkog daha i dometa’ kritična su opasnost za kompaniju budući su instalirani na vodeće pozicije. Od lidera i vodećeg tima kompanije u kritičnim vremenima nužno se očekuje da (količinski) više i predanije rade jer su suočeni sa složenijim problemima, da ne zaborave konzultirati i uključiti ukupni intelektualni kapital kompanije (sve zaposlenike) u proces donošenja odluka.

Američka iskustva pokazuju, dodaje, da se proteklih godina regrutiranje u kompanijama iz financijske industrije fokusiralo na ‘čarobnjake’ koji su nagrađivani ogromnim kompenzacijama. Kultura velikih bonusa za menadžere skloni riziku proizvela je kolektivnu krizu. Financijske se kompanije zato okreću kulturi dijeljenja rizika i timskog rada. Taj trend kreće s vrha i spušta se do dna kompanije. Lidere sutrašnjice će stoga karakterizirati uvođenje novih strategija u upravljanju talentima i oblikovanje odgovornije korporativne kulture.

Što se tiče trenutačne situacije na hrvatskom tržištu rada u segmentu menadžmenta, za sada ne primjećujemo, kaže Andal, veće promjene u potražnji ili ponudi, a niti ih ne očekujemo u blizoj budućnosti. I u vremenima recesije kompanije će trebati najbolje i najposobnije ljudje, ali ono na što upozorava je to da će strane kompanije koje su planirale ulazak ili širenje u Hrvatskoj usporiti ili odgoditi zapošljavanje na nova radna mjesta. Hrvatska je malo tržište i već se ove godine događalo da klijenti agencije, mahom kompanije iz SAD-a ili Zapadne Europe, koje do sada nisu bile prisutne u regiji, odaberu jedno tržište s kojeg će pokrivati zemlje Jugoistočne Europe, ali, nažalost, ne Hrvatsku, već jeftiniju Bugarsku ili Rumunjsku.