Pet najčešćih pogrešaka novih direktora

Jedna je od najčešćih pogrešaka novih lidera što ostaju vezani uz ono što znaju dobro raditi. ‘Postavili su me na ovo mjesto zato što sam dobar u stvari X, pa ću nastaviti raditi još više X-a’, logično je razmišljanje, ali ne mora uvijek biti dobro. Možda su vas izabrali na taj položaj upravo zato što misle da imate potencijala podići igru na višu razinu.

Ostanite neutralni u organizacijskoj politici dok dobro ne istražite novi teren i budite svjesni da je percepcija o tome tko utječe na vas veoma važna.

Ne umišljajte da je vaše umijeće vodenja dovoljno da promijeni rezultate koji dotad nisu zadovoljavali.

Budite sigurni da ste odredili nekoliko prioriteta.

Otkrijte nekoliko područja u kojima rano možete osvojiti bodove i izgraditi osobni kredibilitet, poslije radite na njima.

Naravno, mnogo je lakše biti na čelu kompanije u dobrim vremenima. Čelni čovjek Dalmacijace-menta Trpimir Renić smatra da će pokazatelj njegove uspješnosti biti i to koliko će dobro prebroditi sektorsku krizu u koju je zapalo građevinarstvo.

Danas je posebno važno koliko je menadžer spreman prilagoditi se različitim situacijama. U krizi probleme treba rješavati brzo i bez velikih stresova, istovremeno pozorno gledajući na okruženje i svoju mikroklimu. Traži se prilagodljivost i osjećaj za procjenu rizika – kaže Renić.

Je li bolje primijeniti šok-terapiju i u prvom danima ravnjača kompanijom uvesti velike promjene ili ih uvoditi postupno ovisi o kompaniji, korporativnoj kulturi i zatečenom stanju te onom što se želi postići.

Ponašanje kao da ništa prije njih nije bilo dobro čini mi se jednom od najčešćih pogreški. Rade se promjene radi promjena, da bi izgledalo da se nešto radi, a bez dublje analize i promišljanja je li to zaista dobro i potrebno – kaže Brkić-Fakleš, dodajući da je nakon što se donese neki plan ili strategija jedna od najčešćih pogrešaka novih direktora nedostatak komuniciranja te vizije ili plana ostalima.

Naime, ta se komunikacija najčešće svodi samo na komuniciranje s najužim timom menadžera (a ponekad ni to), dok se prema zaposlenicima najčešće ništa ne komunicira.

To je iznimno loše, jer se u zaposlenike uvlači strah i nesigurnost te se oslanjanju na glasine i tračeve – kaže Brkić-Fakleš.

Slovena pravila i snažne neformalne mreže unutar kompanije mogu biti ‘minsko polje’ za novog direktora. Niskorangirani administrator može se, primjerice, pokazati dobro umreženim u najvišim strukturama pa mu ne bi bilo zgodno stati na žulj. Takvih se zamki ne mora bojati predsjednik Uprave koji dolazi iz kompanije jer je upoznat s načinom na koji ona funkcionira. Međutim, to može biti i nedostatak, jer, s druge strane, može biti na negativan način pod utjecajem tih saznanja, nekih ljudi, neformalnih skupina i sl.

Također, takvi će ljudi svakako donijeti manje inovativnosti i svježih pogleda na stvari, ali o kompaniji ovisi što joj u tom trenutku više treba, inovativnost i osvježenje ili promjena uz što manje potresa – smatra Brkić-Fakleš.

Izgradnja uspješnog i pouzdanog tima te osiguravanje nekih ranih ‘pobjeda’ ključni su za razdoblje tranzicije novog direktora. Istraživanja pokazuju da većina novih direktora (gotovo 90 posto) podređene odmah svrstavaju u dva tabora – one na koje se planiraju osloniti i one na koje ne računaju.

Top menadžeri često dovode neke svoje ljude, na početku barem jednu osobu, a kasnije i više. To su obično ljudi koji, kaže Brkić-Fakleš, dulje rade s tim menadžerom, znaju što on hoće i kako stvari funkcioniraju, čime si menadžer osigurava da ima ljude od povjerenja, ali i neka područja pokrivena na način da ne treba trošiti previše vremena na objašnjavanje što želi i što mu treba. Najčešće su to osobni asistenti, stručnjaci iz financija, kontrolinga ili korporativnih komunikacija. To u pravilu nije dobro, kaže Andal, bez obzira o koliko je kvalitetnim ljudima riječ. Direktor će s njima blisko surađivati, jer je na to već navikao, a čak i ako ih ne tretira nimalo drugačije od drugih zaposlenika, gotovo je neizbježno da se stvore tabori ‘starih’ i ‘novih’, zbog čega se mogu narušiti odnosi u kompaniji.