Strateški marketinški plan hrvatskog turizma od 2008. do 2012., ispunjen na 800 stranica, za čiju su izradu Ministarstvo turizma i Hrvatska turistička zajednica platili tri milijuna kuna, dva je mjeseca čekao na prijevod i doradu, a u utorak je na Vijeću HTZ-a prvi put prezentiran njegov sažetak. No, s obzirom na kašnjenje preporuka marketinških alata nije ušla u poslovni plan HTZ-a za 2009. godinu pa će se na njihovu implementaciju čekati do 2010. Jedan od glavnih autora Strategije Miroslav Dragičević, koji je 35 godina života posvetio istraživanju i savjetovanju na području turizma i danas je na čelu konzultantske kuće Horwath HTL za Jugoistočnu Europu, opisao nam je glavne smjernice Strategije, realno stanje u hrvatskom turizmu, koliko vremena Hrvatska ima za repositioniranje na međunarodnom tržištu i zašto se uvijek spotiče na istim preprekama koje joj onemogućavaju da postane dio prestižnoga turističkog klastera.
-
Od svih stranih i domaćih ulagača u hrvatsku hotelsku industriju nema gotovo nijedne kompanije. Strategija proizvodnje visoke vrijednosti mora turistima pružiti razlog za dolazak cijele godine. To je vrlo zahtjevan zadatak i uspjemo li stvoriti takve proizvode, trebat će nam najmanje deset do petnaest godina da bismo ubrali plodove svoga rada.
-
Neke su promjene vidljive u potezima pojedinih kompanija kao što su Orco, Maistra ili Jadranski luksuzni hoteli, međutim, sa stajališta globalne hotelske industrije, Hrvatska još nema ozbiljnih igrača. Razlog tome je to što smo im postavili visoke ulazne tržišne barijere i važniji su nam lokalni interesi. Nismo im nudili niti master planove, niti projekte kakav bi mogao biti Brijuni Rivijera, za koje bi se transparentno nadmetali s ostalim konkurentima. Nismo niti razvili kvalitetno domaće malo hotelijerstvo. Trenutačno smo u međuprostoru i čekamo.
-
Što čekamo? Možemo li si priuštiti čekanje, s obzirom na globalne trendove koji se u turizmu konstantno mijenjaju?
-
Stakeholderski gledano, turizam je vrlo osjetljiva industrija. Imate s jedne strane lokalno stanovništvo i lokalne vlasti koje nisu u stanju postaviti viziju i pravila igre. S druge strane, imate vlasnike i financijske institucije kojima su ruke vezane radi neriješenog pitanja zemljišta i činjenice da nismo stvorili prostor za tzv. mixed-use projekte. Naša je centralna vlast umrežena u razne lobije i ne uspijeva dosegnuti razinu uvjerljivog i direktnog upravljanja javnim dobrom koje je u nacionalnom interesu. Kao što se zakonima pri gradnji autoceste Zagreb-Split preko noći riješilo pitanje zemljišta, tako bi se i jednim jasnim master planom kao okvirom za dogovor te promjenom regulative i stvaranjem poticaja za novu viziju moglo odmah riješiti sve probleme u turizmu i otvoriti put novome kvalitetnom rastu.
-
Nije li prije marketinškog plana trebalo izraditi master plan koji bi odredio gdje što treba biti, a onda i kako to ostvariti i prodati?
-
Master plan Hrvatskoj nikad nije trebao niti ga je tko mogao isporučiti zbog borbe interesa i izbjegavanja vlasti da se zamjeri lokalnoj zajednici. Istra je otišla nešto dalje jer tamo nije bilo privatizacijskih šokova i uspostavljena je određena ravnoteža. Postojeći prostorni planovi tek su palijativna mjera i kad je riječ o turizmu posve su beskorisni. To je prije popis tržišno nepovjerljivih želja. Za njih bi input ipak trebao biti turistički master plan naših turističkih destinacija i na toj bi osnovi trebalo postići dogovor interesnih subjekata, međutim, naše zakonodavstvo i društvena praksa uopće ne poznaju tu komponentu. Horwath je s THR-om dobio taj posao na natječaju, i znajući da nam nedostaje master plan, uvrstili smo u Strategiju opće smjernice razvoja turizma, sami smo složili sliku budućnosti kakvu je mi vidio. THR je radio prije na operativnom, a mi na strateškom marketingu. Strategija je rađena da bude alatom za upravljanje.
-
Koliko Hrvatska zaostaje za konkurencijom?
-
Svijet je prije 25 godina krenuo u neke nove modele restrukturiranja i repozicioniranja, a mi smo ulazili u tranziciju koja niti je razumjela promjene, niti je bila u mogućnosti repozicionirati se prema svjetskim konkurentskim standardima. U vrijeme kad je trebalo mijenjati turističku strategiju kod nas je došlo do rata i privatizacije se odvijala prema unutarnjim pravilima igre, pojavila se nova generacija igrača, banke i fondovi koji su vukli špekulantske poteze, čekali da se riješi pitanja zemljišta kako bi prodali imovinu. Taj trend je, uz neke male pomake, i dalje prisutan u Hrvatskoj. Najbolji dokaz tome jest i to da je turizam još biznis koji traje tri mjeseca i temelji se isključivo na eksploataciji prirode u koju nismo ugradili znatnu dodanu vrijednost. U toj se situaciji koprcamo i svadamo, a zapravo se ništa bitno nije dogodilo. Neki se segmenti obnavljaju, ali u sklopu istog proizvoda nema znatnije promjene u poslovnom modelu. Za repozicioniranje nemamo mnogo vremena, maksimalno dvije do tri godine u kojima treba postaviti posve novi sustav.
-
Stalno se govori o elitnom turizmu kao o našoj strateškoj smjernici razvoja. Na koja tržišta zapravo treba ciljati naša turistička politika?
-
Vrijednosni klastar zemalja kojima Hrvatska treba pripadati čine Austrija, Švicarska, Francuska i Italija, sa strategijom proizvodnje visoke vrijednosti i diferenciranja proizvoda koji će ponuditi nove razloge dolasku turista tijekom cijele godine. Tada se može ciljati na globalne segmente potrošača, a ne, kao danas, na tzv. geografska tržišta. To je vrlo zahtjevan zadatak i uspjemo li stvoriti takve proizvode, čekat ćemo najmanje deset do petnaest godina da bismo ubrali plodove svoga rada. Sa sadašnjom situacijom nismo u stanju odgovoriti tržištu bogate klijentele, osim možda u nautici. To nisu gosti bogati samo materijalnim stvarima već i duhom, i upravo to je najveća za bluda u vezi s elitnim turizmom. Eliti je daleko važniji kulturni profil zemlje, uvijek će preferirati mir i opuštenost i prepoznati vrijednosti kao što je uljudbenost, dobar smještaj, hrana, tretman, sve što je danas u fokusu zapadnoeuropskih profiliranog čovjeka. To neće biti jedino hrvatsko tržište, ali najprije moramo položiti taj ispit, zaigrati u ringu s najboljima.
-
Ako pripadamo tom klasteru, zbog čega nas onda turoperatori u svojim katalozima svrstavaju, primjerice, među zemlje Baltika?
-
Problem je u odnosu ukupne hrvatske turističke ponude i sustava svjetske komercijalizacije, to jest pretežno turoperatorskog sustava. Uspješnost brenda Mediteran kakav je nekad bio čak je aktivirao i neka nova tržišta, ali nam je udario u glavu i hotelijeri su ga iskoristili za podizanje cijena iza kojih nije stajala kvaliteta. Turoperatori vrlo dobro poznaju sustav ‘value for money’ i biraju alternativne destinacije koje vidljivo razvijaju ponudu. No, da bismo uopće ušli u svjetski turoperatorski sustav koji gradi razne brendirane klubove, morali bismo pratiti turski, egipatski ili marokanski model sa sustavom velikih hotela i kilometrima urbanizirane obale. A to nije i ne smije biti naša opcija. Zemlja smo vrlo osjetljivih prirodnih, demografskih, kulturoloških i socioloških obilježja i osuđeni smo na izgradnju visokih vrijednosti za goste. A one se prije svega moraju izraziti kroz inteligentnu turističku interpretaciju naših prirodnih i kulturnih vrijednosti.
