Upravljanje rizicima: Zadnja obrana od pohlepe za menadžerskim bonusima

Status odjela upravljanja rizicima u financijskim institucijama danas je mnogo viši nego prije dvije godine. U razdoblju velikih profita naglasak je na brzoj zaradi, a odjel upravljanja rizicima postaje kočničar dobre zarade.

U prijašnjem članku u kojem sam dao pregled situacije koja je prethodila današnjoj krizi bio je najavljen tekst o upravljanju rizicima. Svrha je ovoga članka opisati što se dogodilo u odjelu rizika američkih financijskih institucija koje su zapale u probleme i na kraju zauvijek nestale s financijskog tržišta. Odjel upravljanja rizicima čuvar je i posljednja obrana od rizične brze zarade kojoj teži menadžment banke. Odgovoran je za odobravanje plasmana koji dolaze iz ‘front officea’ financijskih institucija. Također nadzire visinu rizika portfelja financijske institucije i izvještava o tome te određuju ograničenja za cjelokupni kreditni i tržišni portfelj. Uglavnom, riječ je o veoma važnom dijelu svake financijske institucije, posebno banaka.

Kad biste razgovarali sa zaposlenikom odjela upravljanja rizicima, njegov bi status i važnost u financijskoj instituciji danas sigurno bili drugačiji u odnosu na razdoblje prije dvije godine. U razdoblju velike zarade rad u odjelu za upravljanje rizicima nije jednostavan jer je naglasak na brzoj zaradi, a taj odjel postaje kočničar dobre zarade, pa ga ‘front office’ smatra zaprekom za stvaranje profita i visoke bonuse. Želja za velikim profitima dovela je do veoma velikih bonusa menadžera koje je zanimao samo rezultat. Bankarski biznis vrlo je darežljiv kad stvari idu dobro, ali okrutan je kad biznis krene u pogrešnom smjeru. Tako se vrhunske menadžere smijenilo s njihovih položaja zbog velikih gubitaka u, primjerice, Citigroupu, Merrill Lynchu, UBS-u, Wachoviji. Pojedini menadžeri uspjeli su preživjeti (HSBC, Bank of America, RBS, Morgan Stanley), ali neki su naposljetku morali otići iako su preživjeli prvi val smjena, kao što je bio slučaj s Washington Mutualom. Na kraju ostaju neizrečeni iznosi bonusa koje su dobili prije nego što su smijenjeni, odnosno koliko su bonusa u posljednjih nekoliko godina ostvarili na rizičnim poslovima iz kojih se banke nisu mogle izvući.

Kao rezultat rizičnih poslova, o kojima će biti više riječi u nastavku članka, američka Vlada i FED predlažu plan za spašavanje loših plasmana, koji su dosegnuli vrtoglavih 700 milijardi dolara, odnosno 12 godišnjih hrvatskih bruto domaćih proizvoda. Glasovanje održano 29. rujna u američkom Kongresu nije uspjelo, pa su burzovni indeksi pali na nove minimume i zabilježili rekorde u brzini pada u jednom danu (Dow Jones – 7 posto, S&P – 8,8 posto, Nasdaq – 9,14 posto). Sva ta događanja rezultat su kreativnosti koja je došla do svojih granica, banke su iz svojih portfelja izbacivale sigurne državne vrijednosne papire i ubacivale različite kreativne financijske instrumente koji nisu imali uporište na duge staze.

No kako je situacija izmakla kontroli i što se zapravo događalo u pozadini velikih poslova? Upravljanje rizicima (često će se u tekstu spominjati skraćeno, kao ‘rizici’) primarno je usredotočeno na kreditni portfelj i uobičajeni tržišni rizik. Kreditni portfelj u pravilu je nelikvidan i nalazi se u bankovnim knjigama, a obračun se vrši nakon dospijeća, za razliku od vrijednosnih papira, koji se nalaze u trgovačkom portfelju i obračunavaju se svakodnevno. Rigorozna kreditna analiza treba osiguravati minimum gubitaka na odobrenim kreditima, pa su prema tomu kreditni rizici i klasični tržišni rizici bili vrlo dobro pokriveni i redovito ih se pregledavalo. Vrijednosnice, državne obveznice, tečajni rizici te njihovi derivati prate se svakodnevno i njima se dobro upravlja na dnevnoj razini. Vjerojatno se pitate u čemu je uopće bio problem. Prije svega u tome što je ‘front office’ u potrazi za velikim profitom postao kreativan u stvaranju novih proizvoda.

Jaz u rizicima otvarao se malo-pomalo tijekom godina, i to s porastom novih kreditnih proizvoda kao što su kolateralni dugovi u obliku komercijalnih zapisa. Odjel za upravljanje tržišnim rizicima zapravo nije do kraja preuzeo nadzor nad takvim instrumentima smatrajući ih dijelom kreditnih rizika, a odjel za upravljanje kreditnim rizicima smatrao je takve poslove tržišnim rizikom koji se ubraja u knjigu trgovanja. Kako je profitabilnost takvih instrumenata iz dana u dan sve više rasla, taj posao nije ulazio u sferu problema i o njemu se nije vodilo računa. Rizici bi obično odredili limite po pojedinim portfeljima, a ostalo bi prepustili brokerima da obave svoj posao.

Jedna je od najvažnijih lekcija ove krize da banke moraju održavati likvidan položaj upisivanjem utrživih i likvidnih vrijednosnih papira kojim si osiguravaju rezervu likvidnosti za kriznu situaciju. Rizici su se tu našli u nezavidnom položaju, jer ako je plasman imao najviši investicijski rejting, nisu imali argumenta smanjivati ga jer bi to utjecalo na reputaciju, pa bi svako negativno mišljenje bilo upitno. Stoga je posao nezaustavljivo bujao i sve ga se manje moglo kontrolirati, posebno u okolnostima u kojima su ti plasmani bili likvidni i donosili znatan profit. Situacija je s vremenom postajala sve složenija jer se nisu primjenjivali uobičajeni standardi kontrole kao kod kreditnog rizika, koji bi sigurno otkrili neke slabosti takvih poslova. U takvoj situaciji psihologija igra važnu ulogu jer rizici imaju posebnu liniju zapovijedanja, odnosno posebnog člana uprave s kojim komuniciraju, pa se tako izgubila komunikacija s bankarima i brokerima koje treba kontrolirati.

Pojedini poslovi pobudivali su sumnju odjela za upravljanje rizicima zbog visokih marži koje su se naplaćivale, jer visoka marža znači i veći rizik. Naravno, svaku primjedbu odmah bi se protumačilo kao nekonstruktivnu i nekomercijalnu. Ljudi koji rade na poslovima upravljanja rizicima vrlo su često manje vješti u komunikaciji od onih koji rade komercijalni dio posla, pa onda nije jednostavno objasniti zašto određeni posao ne treba odraditi. Naime, kad se odlučivalo, odjelu za upravljanje rizicima nije se bilo jednostavno suprotstaviti onima koji su nekoliko tjedana pripremali kreditni prijedlog; on bi ga, u najboljem slučaju, dobio dan prije odlučivanja na kreditnom odboru. Uglavnom, na kraju se ispostavilo da su banke imale velik portfelj imovine koji je nosio etiketu vrlo niskog rizika, a na kraju se ispostavilo da je to velik rizik. Rizici u tom slučaju nisu dovoljno obratili pozornost na brzi rast visoko rangirane, ali potencijalno nelikvidne imovine. Na kraju je uočen zakon velikih brojeva, odnosno da 20 posto od vrlo velikog iznosa može proizvesti veći gubitak nego 80 posto od malog iznosa.

Koji se zaključci mogu izvući iz ove krize za koju podjednaku odgovornost snose i bankari i odjeli za upravljanje rizicima? Prije svega da se ti odjeli trebaju baviti svojim poslom držeći se osnovnih pravila i analizirati portfelj prema vrsti, veličini i težini predmeta, prije i nakon što se odobri. Pri tome bi trebalo voditi računa da rejtinzi nisu uklesani u kamen i nepromjenjivi. Nadalje, za tržišni bi portfelj trebalo povećati interne cijene, što se često izbjegava učiniti. Jedna je od najvažnijih lekcija ove krize da banke moraju održavati likvidnu poziciju tako da upisuju utržive i likvidne vrijednosne papire (kao što su trezorski zapisi) i tako si osiguraju rezervu likvidnosti za kriznu situaciju.

Naime, u bilancama mnogih američkih banaka promijenjen je računovodstveni standard s obzirom na to da rezerva likvidnosti nosi mali prinos, pa je njihov portfelj sveden na nužnu razinu. Posljednji je zaključak, ali ne i najmanje važan, da je odjelu za upravljanje rizicima potrebno dati više prostora i važnosti u odlučivanju. Čest je trend da dobri zaposlenici iz tog odjela postaju bankari i kad osjete slast bonusa, ne pomišljaju vratiti se u rizike; obrnut je proces gotovo nemoguć. Zaposlenike odjela za upravljanje rizicima treba doživljavati, sportskim rječnikom rečeno, kao golmane koji su cijelo vrijeme dio igre, ali na njezinoj periferiji dok se ne nađu u središtu pozornosti, kao što je, primjerice, izvođenje jedanaesterca.