Home / Tvrtke i tržišta / METRO Cash & Carry Hrvatska

METRO Cash & Carry Hrvatska

Stveni standardi su konsolidaciju uveli kao obveznu karakteristiku poslovnih izvještaja, ali još uvijek dio domaćih kompanija nema snage ili potrebe objavljivati konsolidirane rezultate. To je vidljivo gleda li se popis izvješća poduzeća koja kotiraju na Zagrebačkoj burzi. Dok su konsolidirana godišnja izvješća uglavnom dosta česta, kvartalna izvješća uglavnom su nekonsolidirana zbog nedostatka vremena potrebnog za konsolidaciju. Ipak, velike kompanije i tijekom godine konsolidiraju svoje rezultate.

Prema konsolidiranim prihodima za 2007., najveća grupa u Hrvatskoj je Ina. Domaća naftna kompanija je i lani profitirala od visokih cijena nafte, koje su nominalno povećale ukupne prihode na skoro 28 milijardi kuna, te dominantnog položaja na tržištu naftnih derivata u Hrvatskoj. U odnosu na prošlu godinu, konsolidirani prihodi Ina grupe porasli su nešto manje od 10 posto, ali je istodobno dobit smanjena 1,47 posto. Pad konsolidirane dobiti nije rijedak na našoj listi. Primjerice, dobit HEP grupe lani je pala 89 posto, Zagrebačkog holdinga i Podravka grupe 70 posto, Medika grupe 66 posto. No, bilo je i suprotnih ekstrema pa je tako Koncern Agrokor u 2007. ostvario profit od 454 milijuna kuna, 144 posto veći nego u 2006. godini.

Neki holdinzi nisu ušli na listu najvećih iako vjerojatno zaslužuju titulu jedne od najvećih grupa u Hrvatskoj. Obično je riječ o grupama koje u svom sastavu imaju tvrtku kojoj je prema prihodima mjesto među 20 najvećih kompanija. Primjerice, prihod Vindije u 2007. bio je dvije i pol milijarde kuna, pa bi vjerojatno cijeli istoimeni varaždinski poslovni sustav (koji prema dostupnim podacima uključuje i Koku, Laticu, Vindon, ViR 1898, Novi Domil i Vindija trgovinu) ušao na listu negdje oko 11. mjesta. Iz Vindije, međutim, nisu poslali konsolidirane rezultate. AutoZubak grupa i HŽ holding još nisu završili konsolidaciju grupnih rezultata za 2007. godinu, pa samo iz tog formalnog razloga nisu ušli na listu.

Konsolidacija rezultata nije lak posao, ali postoje slučajevi koji su poseban izazov. Jedan od njih je i M San grupa, što su u godišnjem izvješću priznali i stručnjaci revizorske kuće. ‘Sukladno MRS-u br. 24, stranke se smatraju povezanim ako jedna stranka ima mogućnost kontrolirati drugu stranku ili ima znatan utjecaj nad drugom strankom u donošenju financijskih i poslovnih odluka. U Društvu nisu uspostavljeni kriteriji za definiranje i prikazivanje povezanosti te je moguće da postoje i drugi odnosi povezanosti koji nisu ovdje prikazani’, zaključili su u svom izvješću predstavnici MZ Auditorsa.

Organizacijska struktura M San grupe je uistinu složena: formalno je M San grupa vlasnik tek nekoliko manjih poduzeća u Zagrebu i državama na prostoru bivše Jugoslavije. Najveća i najuspješnija poduzeća su u izravnom vlasništvu Stipe Matića, vlasnika M San grupe. Tu pripadaju M San, King-ICT pa čak i Ured za podršku, poduzeće koje obavlja zajedničke funkcije za Grupu poput računovodstva, kadrovske službe, informatičke podrške i sl.

Struktura i način funkcioniranja velikih grupacija razlikuju se od grupe do grupe ovisno o načinu nastanka i širenja grupe. Zlatko Bazianec iz konzultantske tvrtke A.T. Kearney South East Europe navodi primjer akvizicija kod kojih, iako su većini korporacija prilikom preuzimanja slični motivi (stvaranje vrijednosti, dodatni rast prihoda, ulazak na nova tržišta i dr), postoje različiti načini i strategije koji se mogu primijeniti prema istom cilju, posebno u dijelu njihove formalne organizacije.

  • Ne postoji jedinstveni model te je kao i uvijek potrebno naći pravilnu mjeru centralizacije snergijskih elemenata (bilo troškovnih ili prihodovnih) te decentralizaciju onih posebnih elemenata koji su činili novu članicu posebice uspješnom ili koje se jednostavno ne isplati integrirati. Vrlo često dodatni element pristupa je i trošak integracije i mnoge korporacije provode potpunu centralizaciju samo najvažnijih elemenata, primjerice centralizaciju nabavne funkcije, financija, kontrolinga, ljudskih potencijala, strateškog planiranja, IT potpore, logistike, call centra i mnogih drugih specifičnih za pojedine industrijske grane i regije. Ostale elemente poslovanja jednostavno ostavljaju u decentraliziranom modelu jer ne mogu ili im se ne isplati provesti integraciju.