Mobilni menadžer

Pri preuzimanju hrvatske naftne kompanije Tifon potkraj prošle godine iz mađarske su naftne grupacije MOL poručili kako je kupnja u skladu s kompanijskom politikom da se do 2010. na tržištima Srednje i Jugoistočne Europe sagradi 1.500 benzinjskih postaja. Za hrvatsko tržište to je značilo povećanje trenutačnog udjela sa sedam na deset posto, a u sljedeće tri godine gradnju 80 benzinjskih postaja. Upravo za taj dio širenje maloprodajne mreže u Hrvatskoj zadužen je Béla Csorba, regionalni direktor Mrežnog razvoja i upravljanja imovinom na malo, koji zbog posla jedanput na mjesec putuje iz Budimpešte u Zagreb ili u druge regionalne centre u Hrvatskoj u blizini važnih lokacija na autocestama. Zadatak toga diplomiranog inženjera građevine sa specijalizacijom iz poslovnog upravljanja jest osmišljavanje dobre strategije koja uključuje odgovore na to gdje, što, koliko, zašto, kako i na osnovi kojih financijskih podataka treba raditi i graditi.

Na današnjem položaju Csorba vodi tim od 30 ljudi iz osam zemalja; razlikuju se prema mentalitetu i kulturi iz koje su potekli, što on s lakoćom rješava zbog svoga dugogodišnjeg iskustva u upravljanju promjenama i u integraciji ljudi.

Jedan je od najvećih izazova u mom poslu pravodobno primijetiti trebaju li članovi tima pomoć u prevladavanju lokalnih problema i provjeravati komuniciraju li ispravno s lokalnim sudionicima. To znači da morate upoznati svoje ljude osobno kontaktirajući s njima, što zahtijeva mnogo putovanja. Trebate ih poučavati i razvijati te stvoriti transparentnu radnu okolinu, za što je ključna komunikacija. Stoga u toj fazi uvijek preferiram više osobnih razgovora i manje komunikacije e-poštom – ističe regionalni direktor MOL-a za razvoj prodajne mreže.

Ključno je za uspješno vođenje međunarodnog tima, prema Csorbinu mišljenju, poštovanje međusobnih razlika, različitog mišljenja i drugačijih pogleda i zatim donošenje strateških odluka te, kao što kaže, razvoj nebrušenih talenata među mladim zaposlenicima.

Rad u multikulturnoj okolini zahtijeva dobar osjećaj za prepoznavanje razlika među ljudima. Jedna od najvećih koristi integracije ljudi jest vrijednost koju dodaju lokalne izvršnosti; ignorirate li to, isključujete mogućnost postizanja uspjeha u poslu na međunarodnoj razini. Uspješni su primjeri Slovnaftova iskustva i rumunjska akvizicija Shell, u kojima su ljudi dobro motivirani i u novoj organizacijskoj strukturi. Dovoljno je pogledati i nedavne primjere akvizicije Tifona u Hrvatskoj.

Kako u svakom poslu ima zgodnih anegdota, tako se i MOL-ov regionalni direktor za razvoj prodajne mreže prisjetio najzanimljivijih trenutaka iz posla sa zaposlenicima različite nacionalnosti. Dok sam radio u Italiji, imao sam šest izvrsnih mladih ljudi u Mrežnom razvoju: čovjeka iz Sicilije, gospodu iz Rima, dvije žene iz Milana, Ženevljana i Talijana rođenog u SAD-u. Ponašali su se drugačije nego što biste očekivali na temelju stereotipa o Talijanima. Sicilijanac je bio najteži jer nije previše poštovao ‘dirigente’, odnosno voditelje u drugim odjelima, Rimljanka je zahtijevala velika priznanja, talijanski Amerikanac ponašao se kao pravi Amerikanac, a gospode iz Milana bile su poput mama – spuštale su ambiciozne genijalce na zemlju. Zajedno su postizali doista izvrsne rezultate i ostatku organizacije bilo je vrlo teško držati korak s njima, a presudno je bilo dobro usmjeravati te njihove karakterne osobine i talente – naglasio je Csorba.