10 koraka u smanjenju troškova

Želim trošiti što manje, prihodovati što više kako bi mi profit bio što veći. Treba ulagati u razvoj i otplaćivati kredite, a i dioničari su obznanili da bi bili zahvalni na dividendi i iduće godine. Imam problem. Prihodi od prodaje ne rastu više kao nekada i što god poduzemem ne postižem više od bijednih dva posto rasta na godinu. Nekad su nam prihodi rasli i 40 posto na godinu, a s obzirom na plan za ovu godinu čak bi nam prihodi, zbog opće pomutnje na tržištu, mogli stagnirati, pa najradije o tome i ne bih mislio. Zaposlio sam četvrt ljudi, dao im službene mobitele, nekima i automobile i kompanijsku karticu, osnovao odjel za razvoj i platio ljudima dodatno obrazovanje, odnos s dobavljačima zasnovao na poštanoj cijeni kako bi i oni bili zadovoljni. Odjelu marketinga i promocije dopuštam slobodu da troše prema svojoj savjesti, što je dosad bila dobitna kombinacija. Prodajna sila ima jedan od najboljih modela financijskih nagrada za ostvaren rezultat. Ipak, nabijali su mi troškovi i ozbiljno sustižu prihode. Pomislio sam da bi zaposlenici možda i razumjeli da sam im prisiljen smanjiti plaće, a onda sam shvatio da me toliko ipak ne vole i da bi to bio siguran put u propast. Inflacija naime trči, a plaće puze. Ne mogu nikoga otpustiti jer biznis sve te ljudje treba. Pokušao sam podići cijene proizvoda, ali to bi mi u konačnici smanjilo konkurentnost i dotuklo nejake izvozne uspjehe…

Tako otprilike pojednostavljeno zvuči mozgalica domaćih poduzetnika i menadžera na početku 2008., godine koja većini ako ne i svima branšama najvjerojatnije neće biti nimalo ugodna. Na dnevnom je redu dioničara, poduzetnika i menadžera – rezanje troškova.

Istraživanje agencije Hendal za Lider provedeno na 401 domaćem poduzeću pokazalo je da ih više od polovine, njih 52 posto, očekuje rezanje troškova u ovoj godini, kako bi očuvali profitabilnost. Ostalih 48 posto poduzeća tvrde da im rezanje troškova neće biti potrebno.

Oni manje učeni i malo rabijatnijeg poslovnog razmišljanja pribježi će nekoj brzopoteznoj beskompromisnoj metodi, jedva da će baciti oko na troškovnu strukturu, negdje će odrezati 10 ili 15 posto, već koliko je potrebno, možda u marketingu ili razvoju, ili će za toliko linearno smanjiti troškove u svakom odjelu kompanije otpuštajući neke ‘skuplje’ ljude i samozadovoljno otići na ručak ne razmišljajući da su svome poslovnom tijelu možda upravo time odrezali desnu ruku ili čak zaustavili krvotok, što će ih za godinu dana dovesti do kliničke smrti, a potom i do konačnog umiranja.

Takvih je, barem sudeći i opet prema Hendalovu istraživanju, u nas vrlo malo ili su pak, što je uvijek moguće, ispitanici na pitanje o tome koji je najbolji način za rezanje troškova ponudili odgovor koji im se u tom trenutku činio najboljim. Istraživanje je pokazalo da polovina poduzeća najboljim načinom za rezanje troškova smatra modernizaciju tehnologija kojima se kompanija koristi. Dobavljačima neće biti lako, jer čak 39 posto poduzeća vjeruje da je troškove najbolje rezati smanjivanjem cijena u lancu nabave, pa je prijetnja na prihod dobavljača više nego ozbiljna. Vrlo malo poduzeća outsourcing drži naboljim načinom, što je nadasve čudno jer je izdvajanje određenih poslovnih funkcija koje ne čine core biznis zapravo jedna od prvih preporuka kad je riječ o rezanju troškova. Teško je povjerovati da je u hrvatskom biznisu izdvojeno sve što se može izdvojiti. Zatvaranje proizvodnih pogona, otpuštanje zaposlenika ili smanjivanje njihovih plaća kao najbolje opcije odabralo je tek 10 posto poduzeća.

Prva mudrost koju će konzultant podijeliti s nesretnim poduzetnikom koji kuka da mu troškovi nekontrolirano jedu prihode, a on ne zna drugo nego gledati i plakati, jest: ‘Troškovima se upravlja od početka, glupo je pustiti ih da nabujaju, treba ih razumno i kontinuirano kontrolirati i rezati s vremena na vrijeme pa ne bismo sada bili tu gdje jesmo.’

No, kontrola troškova, budući da kompanije vode ljudi, a ljudi su barem na ovom podneblju jako skloni nekontroliranu trošenju, mnogima je teška tema. Većina bi radije zatvorila oči, a kad ih otvore – troškovi nestanu! To tako neće ići.

Nekima su troškovi toliko veliki, a oni sami premali da si priuštite konzultantsku ili financijsku pomoć, pa je dobro da prije nego što se late posla giljotine svojih troškova prouče neke jednostavne savjete. Priklonimo li se prvoj konzultantskoj mudrosti, pravi problemi ne očekuju tvrtke koje su priznale da im treba rezanje troškova, već upravo suprotno, one koje blaženo žive u uvjerenju da im ono neće biti potrebno.

Vlasnik konzultantske kuće Caper Željko Perić mišljenja je da će mnoge tvrtke morati rezati troškove zato što više neće moći rast dijela svojih inputa, poput energenata i sirovina, tako jednostavno prebaciti na kupce.

• S druge strane dio kompanija čije dionice koriraju na burzi trguju prema izuzetno visokom omjeru cijene i dobiti od 40 do čak 100 puta, što je daleko iznad standarda za kompanije iz realnog sektora. To pokazuje da te kompanije imaju troškovnih rezervi, ali i da se od njih očekuje ozbiljan rad na poboljšanju vlastite profitabilnosti – kaže Perić upozoravajući da bi se kompanije koje na tome ne porade mogle suočiti s drastičnim padom vrijednosti svojih dionica. Kao što objašnjava Perić, rast standarda dugi je niz godina omogućavao prelijevanje vlastite neefikasnosti na krajnjega kupca. Kupci, naime, postaju sve osjetljiviji na daljnji rast cijena pa je cjenovna fleksibilnost sve manja.

• Dio tvrtki fokusirao se dugi niz godina uglavnom na rast prihoda, a troškovi su im bili u drugom planu – kaže Perić tumačeći kako viškove resursa i troškova imaju velike tvrtke i one koje su prebrzo rasle, dok male tvrtke i one čiji je rast bio postupan nemaju takvih problema.

Kad se kompanija nađe u situaciji da treba srezati troškove (konkurencija, gubitak položaja na tržištu), tomu se može pristupiti na dva načina. Prvi je način ‘odozgo – nadolje’ (‘top-down’), koji podrazumijeva sljedeće: identificirati područja u kojima se žele srezati troškovi i zahtijevati od odgovornih osoba da izrade plan tog procesa. Drugi je pristup ‘odozdo – nagore’ (‘bottom-up’), u kojem će se od svih tražiti da odrede područja potencijalne uštede, objašnjavaju u Plivi. Komunikacija je u oba pristupa, kažu, vrlo važna.

Djelotvornost rezanja troškova potvrdit će buduće poslovanje kompanije, stoga se ne može reći da postoji najučinkovitiji način. Pri svakom pristupu, smatraju u Plivi, treba napraviti modele i simulacije i uvažiti sve promjene koje će nastupiti zbog rezanja troškova kao i buduću stratešku orijentaciju kompanije.

Nekoliko je načina na koje tvrtke režu troškove: reorganizacija poslovanja u smislu centraliziranja pojedinih službi, primjerice nabave – s obzirom na to da se nabavlja iz jedne službe, može se postići bolja cijena i riznice, jer se pregovara za cijelu grupu da bi se postigli bolji uvjeti, izdvajanja neosnovnih (‘non core’) djelatnosti, npr. službe održavanja, putovanja, prehrane, i definiranje politike plaća i nagrađivanja u skladu s rezultatima kompanije, objašnjavaju u Plivi.

Rezanje troškova u Plivi nakon restrukturiranja 2003. svakodnevica je. Pliva to svakodnevno provodi uz pomoć organizacijske strukture s podijeljenom odgovornošću za nadgledanje kretanja troškova, kažu u kompaniji.

• Pristup se svodi na to da se detektiraju procesi koji stvaraju vrijednost i oni koji je ne stvaraju. Troškove režete u aktivnostima koje ne stvaraju vrijednost – objašnjava Gašo dodajući da će rezanje troškova ove godine biti potrebno svim branšama, a posebno opreza moraju biti poduzeća s velikom zaduženosti. Rezanje troškova je, objašnjava njegov kolega Zaplata, kontinuirano balansiranje između dugoročnog rasta i kratkoročne efikasnosti.

• Pretjerano fokusiranje na rezanje troškova može prouzročiti da kompanija zanemari važne tržišne mogućnosti ili da propusti ulaganje u tehnologije koje treba učiniti pravodobno – kaže Zaplata. Menadžeri McKinseyja nisu zagovornici pristupa odozgo prema dolje koji podrazumijeva rezanje recimo pet, deset ili 15 posto troškova u svim sektorima poduzeća jer može ugroziti kompaniju. Za takav pristup i Perić kaže da je pogrešan jer se tako kažnjavaju i oni koji su najbolje radili, što može dovesti do odlaska najkvalitetnijih pojedinaca.

I dok muku muči s čak 540 zaposlenih koji su višak u sada razdijeljenoj Službi za financije, Zagrebački holding pod palicom Slobodana Ljubičića svojim je osnivanjem, što je značilo ujedinjavanje 23 gradska poduzeća u jednu tvrtku, srezo troškove nafta 7,7 posto. Objedinjavanje financijske službe smanjilo bi potrebu za zaposlenicima sa 600 na 60, što bi bila zaista velika ušteda, ali ljude se ne može naprosto baciti na cestu, pa se o tom problemu još mozga. Otpuštanje zaposlenih nedavno je najavio i ravnatelj HRT-a Vanja Sutlić. Smanjivanje plaća hronarnim zaposlenicima za deset posto svojedobno se proglasilo nužnim rezanjem troškova u Večernjem listu, ali je onda ustanovljeno da se veća ušteta može postići sniženjem cijene tiskarskog papira za jedan posto.

Dok prijevoznica zbog cijene energenata prijeti ozbiljno rezanje troškova, dobar je primjer koncesionar u javnom prijevozu Autotransport Karlovac. Direktor Davor Vidmar troškove je odlučio rezati povećanjem energetske efikasnosti, i to ulaganjem u opremu i centar za praćenje potrošnje goriva, uključujući i normiranje potrošnje za svaku liniju i prometne špice, edukacijom vozača i nabavom novih manjih autobusa.

• Otpuštanje zaposlenika krajnja je i najbolnija mjera. Ona je, međutim, nužna u zapuštenim sustavima ili kompanijama koje djeluju u sektorima pogodnim dubokom krizom i dramatičnim događajima. Kompanije koje dobro predviđaju budućnost i sukladno tome planiraju resurse, uključujući i ljudske, rjeđe dolaze u situaciju da moraju otpuštati zaposlene. Potrebno je kontrolirati razinu zaposlenosti i troškovne efikasnosti u odnosu na standarde u svojoj industriji – kaže Perić.

Upravljanje troškovima odnosno njihovo kontinuirano rezanje u posljednje je vrijeme svojevrsna mantra predsjednika Uprave Podravke Darka Marinca, koji kaže da kompanija nema druge mogućnosti do znatno boljeg upravljanja troškovima: – Uspijevamo smanjiti troškove nabavne robe i troškove u administraciji, međutim još bismo na dovoljno mjesto mogli ‘ofsetirati’ inflatorični udar na ulazu u Podravku – kaže Marinac za Podravkine novine. Na koje točno mogućnosti misli predsjednik Uprave ne objašnjava, ali Podravka, kao što je vidljivo iz njezinih financijskih izvješća, održava na životu mnoge djelatnosti koje nisu njezin core biznis, poput restorana i zaloga, ima brojne zgrade koje ne koristi ali ih održava, a dva sportska kluba sponzorira iznosom većim od neto dobiti koju ostvaruje. Je li tu prostor za uštete, pitanje je na koje trebaju odgovoriti Podravkaši.

Kao primjer uspješnog rezanja troškova spominje se i tekstilna kompanija Varteks. – Varteksov pristup upravljanju troškovima bio je prije svega integriran u cjelovit plan restrukturiranja i imao je svoju ulogu kao dio cjelokupnog projekta, a važnija rezanja učinjena su na segmentima nerentabilnih poslovnih aktivnosti, izdvajanjem ‘non-core’ djelatnosti, centralizacijom pojedinih aktivnosti, smanjenju općih i administrativnih troškova, optimalizacijom korištenja prostora i ulaznim cijenama – kažu u Varteksu.

Munjiza pristupe za rezanje troškova pojednostavljeno dijeli na ‘linearne’ i ‘suštinske’. Primjer linearnog bilo bi smanjenje iznosa dopuštene potrošnje na službenom mobilitu, potrošnje uredskog papira ili goriva. Munjiza kaže da kod kompanija koje nisu bile pretjerano rastrošne u tim segmentima takav pristup može biti demotivirajući. No, ako je nužan, treba ga iskreno iskomplicirati zaposlenicima.

Mnogo je kvalitetniji ‘suštinski’ pristup, ali preduvjet za njegovo provođenje jest izvrsno poznavanje kompanije i industrije. Taj pristup često traži i kratkoročno povećanje investicija a time i troškove u prvom razdoblju. Munjiza navodi i zanimljive primjere mjesta troška. Uvijek je, naime, važno najprije detektirati gdje je trošak najveći. Tako tvrdi da je u maloprodaji knjiga jedan od najvećih troškova – krađa.

Da bi se krađa učinkovito kontrolirala treba investirati u alarmne i ostale sigurnosne sustave, odnosno trošiti da bi se poslije uštedjelo – objašnjava Munjiza. Jedan od najvećih troškova u maloprodaji hrane jest trošak otpisa kala, rastura, loma i krađe. Munjiza kaže da taj trošak može iznositi i do jedan posto prometa po prodajnom mjestu, a toliko je i svjetski standard neto profitabilnosti maloprodaje hrane.

Nekontroliranje distribucijskog tijeka svježe hrane, krađe od strane osoblja ili kupaca mogu u potpunosti pojesti profit prodajnog mjesta – kaže Munjiza. Nabavna vrijednost robe veliki je trošak svih biznisa, a smanjenje tog troška za svega 0,5 posto u velikim sustavima donosi milijunske uštede. U industriji turizma velik je trošak zakup kapaciteta koji se vrši u predsezoni, a koji traži poznavanje tržišta te izvrsne preovaraču u kompaniji.

Veliki izvor troška su i nezadovoljni djelatnici jer oni prečesto fluktuiraju ili se ne odnose s kupcem na zadovoljavajući način jer za to nisu dovoljno obučeni. Bitno je zaposlenicima objasniti kamo kompanija ide i koji su njezini ciljevi te koja je njihova uloga u tome što, nažalost, dosta kompanija smatra suvišnim – zaključuje Munjiza. Kompanijski financijski prilicno su tajnoviti kad je riječ o objašnjavanju načina na koji pristupaju rezanju troškova u svojim kompanijama, pa na naša pitanja ili nisu odgovorili ili su ti odgovori načelni i vrlo općeniti. Blaženka Klobas, izvršna direktorica Podjedinice za korporativni kontroling T-Hrvatskog Telekoma, kompanije koja je ne tako davno donijela odluku o otpuštanju više od tisuću zaposlenih radi rezanja troškova, kaže da potencijalne opasnosti za kompaniju mogu nastati kad se rezanju troškova pristupi bez prethodnih analiza, koje moraju biti opravdane.

Da će kompanije morati rezati troškove vjeruje i ona, što potkrepljuje zanimljivim primjerom. – Trošak rada u privredi u Hrvatskoj viši je nego u novim članicama EU, izuzevši Sloveniju, što gospodarstvo čini manje atraktivnim za buduća ulaganja – kaže Klobas. THT, tumači Klobas, svake godine definira inicijative za smanjivanje troškova, pri čemu se neke mogu realizirati u tijeku jedne godine, ali većina ih podrazumijeva i promjene u procesima, a posljedica su ponekad i organizacijske promjene. Jedan od načina upravljanja troškovima jest, ističe Klobas, i razvijanje svijesti o njima, poput stalnog uspoređivanja s ostalim kompanijama u industriji. Kako bi se troškovi u kompaniji uspješno srezali, mišljenja je Zoran Stanković, potpredsjednik za financije Atlantic Grupe, treba projektni tim zadužen za snimanje ključnih poslovnih procesa i identifikaciju troškova koji pri njihovu odvijanju nastaju.

U smanjivanju troškova trebaju sudjelovati ljudi aktivni u odvijanju pojedinih procesa, jer s obzirom na to da ih najbolje poznaju, lakše će razumjeti i prihvatiti promjene u kojima sami sudjeluju.

Pri većini akvizicija potrebno je razmatrati ostvarivanje maksimalnih ušteda. Ponekad to podrazumijeva i objedinjavanje određenih funkcija, ali uglavnom podrazumijeva korištenje sinergija u vidu pregovaračke moći u procesu nabave, dodatnoga korištenja proizvodnih, transportnih i sličnih kapaciteta radi sniženja jediničnih fiksnih troškova, ali i zajedničkih marketinških aktivnosti – kaže Stanković.

Berislav Gašo, iz McKinseyja, zaključuje da u rezanju troškova najprije treba obratiti pozornost na rashode koji su podložni neposrednom utjecaju. Kompanijama koje dvoje treba li im rezanje troškova ili ne i onima koje vjeruju da im ono nije potrebno Gašo i Zaplata savjetuju da je prvo alarmno zvono za rezanje troškova trenutak kada dobit prije kamata, poreza i amortizacija padne ispod skupine kompanija iz branše s kojima se uspoređujete. Rezanje troškova prijeko je potrebno i kada kompanija prihodima ne može pokriti fiksne troškove ili kada joj je visoka zaduženost.