Novi trendovi u stvaranju vodstva

‘Učenici’ Procter&Gamblea bili su današnji šef Microsofta Steve Ballmer, eBayeva šefica Meg Whitman, osnivač AOL-a Steve Case pa čak i šef General Electrica Jeff Immelt. Kompanije počinju shvaćati da ugled izgrađen na razvijanju mladih talenata može donijeti znatne prednosti.

Izraz ‘akademska kompanija’ potekao je od profesora Jeffreyja Sonnenfelda, koji danas predaje na Yale školi menadžmenta, a odnosi se na kompanije koje ‘nude više internog treninga svojim menadžerima, a njihovi daci često završe na najvišim pozicijama drugih tvrtki’. Škole upravnih talenata, moglo bi se reći. Primjerice, daci Procter&Gamblea bili su današnji šef Microsofta Steve Ballmer, eBayova Meg Whitman, osnivač Intuita Scott Cook, osnivač AOL-a Steve Case pa čak i šef GE-a Jeff Immelt. GE-jevi poletarci raspoređeni su u Boeing (James McNerney), Home Depot (Frank Blake) i Honeywell (David Cote). Od nabrojanih svojevrsni rekorder je McNerney, koji je radio u GE-u, P&G-u i McKinseyju. Od svih faktora koji potiču kompanije da razvijaju što efikasnije vode, najvažniji je pomak svjetske ekonomije od ovisnosti o financijskom kapitalu prema ovisnosti o ljudskom. Čak i imajući u vidu kreditnu stisku, novca za investiranje je hrpa. Prema tome, problem nije više manjak novca, nego manjak ljudi. Voditelj Hewlettove globalne prakse Robert Gandossy kaže da organizacije trebaju talentirane ljude daleko više nego što talentirani ljudi trebaju organizacije.

Sve, da to i nije točno, kompanije bi svejedno pojačale napore na području razvoja vodstva iz jednoga praktičnijeg razloga – najbolji mladi zaposlenici su gladni. Čini se da su mladi ljudi shvatili novu prirodu današnje ekonomije prije brojnih starijih direktora i inzistiraju na poslovima koji će ih stalno usavršavati. Jeff Immelt objašnjava da njegova kompanija reagira, među ostalim, slanjem svojih mladih kadrova u Crotonville, kompanijin famozni centar za razvoj vodstva, već na početku njihovih karijera. Mnogo je kompanija shvatilo da ugled izgrađen na razvijanju mladog talenta može donijeti veću prednost nego što se u prvi mah misli – ‘pravo prvokupa’ jedna je od njih, a odnosi se na privlačenje kreme među studentima poslovnih i ekonomskih škola. Konstantno privlačeći najveće potencijale među diplomantima i potom ih razvijajući, te tvrtke postaju uspješnije organizacije i povećavaju svoje mogućnosti privlačenja najboljih.

Njihova poslovanja omogućuje mladim menadžerima bolji uvid u različite grane. Nije se mali broj puta dogodilo da menadžeri tvrde kako su im najteža iskustva najviše koristila. Šef P&G-a A. G. Lafley vodio je svojedobno azijske operacije te tvrtke kad se dogodio katastrofalni potres u Japanu i kolaps azijske ekonomije. Tada je otkrio, kaže, da deset puta više naučiš u kriznim situacijama nego u normalnim uvjetima. Iako je to iskustvo stvar ko- incidencije, krize je moguće konstruirati. Tako je Jack Welch 1988. godine odlučio neisku- snom Immeltu dodijeliti posao rješavanja problema s milijunima neispravnih kompresora koje je GE instalirao u svoje hladnjake. Takvo iskustvo, tvrdi danas Immelt, jedan je od ključnih razloga zašto je na čelu kompanije.

Mnogi menadžeri požalili su se da je teško uskladiti potrebu za seljenjem ljudi među različitim granama poslovanja s potrebom da im se izgradi ekspertiza u samo jednoj domeni. Moguće je rješenje zadužiti menadžera za jedno područje, ali u isto mu vrijeme omogućiti i rad u drugim sektorima. Nokia je dobar primer takvoga koncepta.

No, razvijanje pojedinaca umjesto timova može biti problem. Immelt kaže da je mogao upotrijebiti samo oko 60 posto onoga što je naučio u Crotonvilleu kad se vratio u tvrtku, jer se morao osloniti na svog šefa ili šefa za IT itd. kako bi mogao kompletirati zadatke. To je sada drugačije i GE uzima cijele timove koje školuje u Crotonvilleu. Ponekad je timski pri- stup stvar kulture. Finska Nokia odbacuje kon- cept zvijezda-menadžera i fokusira se na vod- stvo umjesto na vode, a odluke umnogome ovise o konsenzusu. Negdje bi to imalo nega- tivna učinak, ali u Nokiji očito funkcionira.

Ljude se može natjerati da rade što hoćete. Otkazima i degradiranjem. No, svi znaju da to nije najbolji način. U današnje vrijeme takav način posebno promašen s obzirom na to da mnogo zaposlenika ne drži odvijati ili čekić u ruci, već koristi svoje znanje i vještine, što je nekada teško objektivno ocijeniti i promatrati. Potrebno je inspirirati. P&G vodi program ra- zvoja Inspiracijsko vodstvo. Sličan program ima i American Express, koji je obvezan za sve više menadžere.

Mnoge su prednosti poticanja voda da budu aktivni u svojim zajednicama. Većina kompa- nija deklarira vrijednosti poput poštovanja po- jedinca, poštovanja i pozitivne uloge u privatnom životu. Kad vode kompanija postanu i vode dobrotvornih organizacija, škola i ostalih neprofitnih inicijativa, pokazuju svoju predanost tim vrijednostima, čime ohrabruju i inspiriraju zaposlenike. Ostale su koristi nešto pragmatič- nije. Većina zaposlenika neće nikada sjediti u odboru svoje kompanije ili u odboru neke druge velike kompanije. No zato mogu služiti u odboru neke neprofitne organizacije, a takvo je iskustvo izvrstan faktor razvoja vodstva.