Sv. Nikola, Božić i Nova na otvorenome moru

Bilo da je riječ o monopolistima u tehničkom, tržišnom bilo zakonskom dijelu, strategija pregovora s takvim dobavljačima počiva na nekoliko važnih lekcija. Nakon odabira pregovaračkog tima, osmišljavanja zajedničke vizije i određivanja opcija osmišljava se poruka za dobavljača, izrađuje plan pregovaranja te koordiniraju pregovori u kompaniji. Kao što kaže Darko Krstić, direktor Proizvodnje i logističke Badela 1862, nakon postavljanja ciljeva koje želimo postići u pregovorima, poput smanjenja troškova ili više razine usluga, utvrđuje se trenutačni položaj i pronalaze načini premošćenja jaza, odnosno kako da vizija postane rezultat pregovora.

Dvije su metode za identifikaciju opcija: dijagram Pet sila i SWOT analiza. Uz pomoć dijagrama (dobavljači, kupac, prijetnja novih konkurenata, prijetnja supstituta i unutarnji rivalitet) određuje se tko je jača strana u svakom odnosu i kako se to može iskoristiti, koje se potrebe stvaraju između sila te koja je nova opcija opskrbe moguća. Usporedbom potreba i želja dolazi se do najmanje poželjne i najpoželjnije opcije i najbolje alternativne koja vodi do dogovora – objašnjava proces pregovora Krstić.

Plan pregovora dijeli se na krugove u kojima su tipični ciljevi, ovisno o dobavljaču, definiranje dobavljačeva interesa i testiranje rješenja u interesu kupca, zatim redefiniranje najmanje poželjne i najpoželjnije opcije kao i najbolje alternative, uključenje najboljih dobavljačevih ideja u najpoželjniju opciju kupca te izrada baze za dugoročne odnose, procijeni li se da je to moguće ili potrebno.

Idealna je situacija kod kompanija ako od upućivanja poziva za pregovore do završetka procesa s dobavljačem jedino kontakta pregovarački tim. Dobavljač će uvijek tražiti i najmanju pukotinu u komunikaciji u kompaniji pa je tu situaciju najteže postići – kaže Krstić i napominje da kupac prodavaču nikad ne smije reći da treba njegov proizvod. U procesu pregovora vrlo je važno aktivno slušanje, profesionalnost, držanje kontrole nad sastankom kao i dokumentiranje glavne točke pregovora. Čak će i monopolistički dobavljač pokleknuti ako kupac bude realna prijetnja njegovu monopolu u pravnom, tehničkom i komercijalnom smislu, a u vođenju pregovora, kaže Krstić, pomaže popis želja s visokim zahtjevima, strpljenje, dobra priprema i isticanje koristi za dobavljača.

Popuštati treba vrlo malo, i to pri kraju, a pri tome je važna kreativnost. Važno je ne odgovarati na pitanja članova svog tima, često povlačiti crtu tijekom pregovora i ne opustati se – napominje Krstić.

Kriteriji za kategorizaciju su važnost za naše poslovanje, visina vrijednosti nabave, troškovi promjene dobavljača, je li riječ o direktnim materijalima koji se nabavljaju za zalihi i ulaze u gotov proizvod ili o indirektnim koji kupujemo učestalo ili samo povremeno – kaže Jungić-Tišljar te dodaje da je za odabir dobavljača važna konkurentna cijena, kvaliteta, pouzdanost isporuke i sigurnost kontinuirane opskrbe, a važna je i lokacija i veličina dobavljača, kao i procjena tehničkih, političkih, ekonomskih i financijskih rizika te rizika gubitka kontrole.

Kad je riječ o upravljanju kategorijama proizvoda, neke kompanije imaju samo direktna i indirektna kategorije, dok druge imaju detaljnije razredenu strukturu kategorija.

I dok je prije dvadesetak i više godina mjesto direktora nabave podrazumijevalo da ga svatko vuče za rukav i nastoji mu se umiriti ne bi li upravo od njegove kompanije naručio proizvode, danas je zadatak menadžera kategorija razumijevanje dinamike tržišta kako bi mogao konstantno uspoređivati svoje postojeće dobavljače s njihovim konkurentima.

Više nije moguće biti nespecijalizirani nabavni profesionalac i nabavljati na primjer stolice ujutro, a za licencni ugovor pregovarati popodne – pojašnjava Jungić-Tišljar te dodaje da su menadžeri starog tipa fokusirani na sklapanje posla, dok menadžeri novog tipa gledaju na sklapanje posla kao na jednu od komponenti pri upravljanju vrijednošću i preuzimaju odgovornost za puni životni ciklus roba i usluga.

Razvoj kompetencija za menadžera strateškog upravljanja dobavljačima je kritičan proces, jer za strateške dobavljače gdje su uključene velike vrijednosti i gdje su visoki troškovi promjene dobavljača učinkovito upravljanje troškom mora osigurati strateško povezivanje radi dugoročnog maksimiziranja vrijednosti. Učinkovitost nabave, smatra Jungić-Tišljar, ovisi direktno o kvaliteti djelatnika nabave i o tome koliko su talentirani, kako su motivirani i do kojeg su stupnja njihove aktivnosti uskladene s korporativnim strateškim ciljevima. Nabavni odjeli koji pokazuju izvrsnost u tim aspektima ostvaruju uštede koje su dva i pol puta više od onih koji nemaju te sposobnosti.

Problemi s kojima se susreću manje i srednje tvrtke u nekoj se mjeri razlikuju od problema velikih kompanija. Iako su svim kompanijama, bez obzira na veličinu, dobavljači vrlo važan element u gradnji konkurentnosti. Mišo Maravić, voditelj nabave u Cateringu Majetić, kaže da su najveći problemi s kojima se susreću zalihe.

Moramo imati optimalnu količinu robe za otprilike tisuću ljudi, a zbog specifične djelatnosti ne isplati se držati robu u zalihama. Upravo zato posluje samo s provjerjenim dobavljačima koji nam mogu osigurati ono što nam je najvažnije u važna, te ostalim uvjetima suradnje. S obzirom na to da imamo mnogo ponuda dobavljača koji žele poslovati s nama, provodimo obveznu prezentaciju pred kuharima. Ipak, rijetko se odlučujemo za nove dobavljače i uglavnom imamo jednoga novog na godinu – pojašnjava Maravić te dodaje da je s obzirom na djelatnost kojom se bave kao kriterij za odabir dobavljača i posjedovanje HACCP certifikata.

Za Catering Majetić stalni su dobavljači vrlo važni, jer bi prekidom suradnje s jednim te odabirom nekoga drugog morali mijenjati prepoznatljivu recepturu. Zbog toga nastoje raditi sa što manje dobavljača, tridesetak, uglavnom velikih, s pouzdanom razinom kvalitete i brzine servisiranja.

Posljedica takvog načina poslovanja je i smanjenje troškova na osnovi količinskih rabata, kao i ušteda vremena – naglašava Maravić.

Prekidi suradnje vrlo su rijetki, a ako se dogode najčešće je riječ o tvrtkama koje se nisu pridržavale uvjeta ugovora. Tako su, kako kaže Maravić, prije par mjeseci prekinuli suradnju s jednim nabavni – trenutačno servisiranje i kvalitetu – kaže Maravić.

Koliko je odabir dobavljača važan tvrtki, Maravić ilustrira postupkom nabave koji počinje tako da robu prvo probaju kuhar.

Ako proizvodi proizvod kontrolu kuhar, kreće se u pregovaranje o cijeni, koja nam je manje malim proizvođačem sira koji im dvaput nije na vrijeme dostavio robu, zbog čega su bile potrebne intervencije u zadnji tren. Dobri odnosi s dobavljačima i međusobno povjerenje i poštovanje rokova vrlo su važni kako bi se moglo planirati poslovanje. Budući da se radi uglavnom sa sezonskim robom, kaže Maravić, nužno je unaprijed.