NOVI POSLOVNI MODEL: Osluškuj i mijenjaj se svake minute

Prema IBM-ovoj studiji koja je istraživanjem obuhvatila 765 predsjednika uprava globalnih kompanija, njih 65 posto očekuje veliku razinu promjena u poslovanju, 22 posto vjeruje da će biti umjerena, a samo ih 13 posto smatra da će razina promjena biti mala.

I noviraj da bi pobijedio. Mantra globaliziranog poslovnog svijeta 21. stoljeća i sama gubi korak pred brzim promjenama pa bi nova mantra mogla biti: inoviraj da bi se uopće imao šansu boriti. Svakim danom stabilna, uhođana i predvidljiva poslovna kultura i način poslovanja sve su manje poželjni jer je već notorna činjenica da ne mijenjati se znači jedino stagnirati pa čak i propasti. Kreativnost i brzina promjene u srži su današnjih naprednih i uspješnih kompanija. Novi proizvodi, nove usluge, novi poslovni procesi – to je način kako se raste, osvaja ili zadržava lidera pozicija koja nikada dosad nije bila nestalnija. Prema IBM-ovoj studiji koja je istraživanjem obuhvatila 765 predsjednika uprava globalnih kompanija, njih 65 posto očekuje da će razina fundamentalnih promjena u poslovanju u idućem razdoblju biti velika, 22 posto vjeruje da će biti umjerena, a samo njih 13 posto smatra da će razina promjena biti mala. Dakle, većina svjetskih kompanija svjesno očekuje dramatično brze promjene u kojima rezultati iz prošlosti neće davati nikakvo jamstvo za budući uspjeh.

Kad je riječ o poslovnim inovacijama, u prvi se mah obično misli na inovacije proizvoda ili poslovnih procesa. Znatno se rjeđe pomisli na inovacije poslovnih modela, a još rjeđe na inovacijski proces, odnosno na to kako uopće inovirati. Jednom od najvećih pogrešaka smatra se to što kompanije vrlo često drže stvari koje su ih učinile uspješnima predugo nepromijenjenima. Doduše, razumljivo je da uspješne kompanije nerado mijenjaju iskušane modele koji im daju sigurnost, no ti su proizvodi i način poslovanja bili uspješni u proteklih deset godina. Sljedećih deset godina nešto je sasvim drugo.

Novi poslovni modeli predstavljaju prijetnju uhodanom, nemaštovitom načinu poslovanja. Proizvodi i usluge danas se mogu relativno lako kopirati. Zorno to pokazuju Kina i ostale dalekoistočne zemlje koje ne samo što mogu napraviti funkcionalno jednak, a znatno jeftiniji proizvod, nego sve više napreduju i u dizajnu koji im je dosad bio slabost. Međutim, poslovni model i dalje predstavlja onu ‘sitnu’, ali bitnu razliku.

Uspješne kompanije (i one koje to žele biti) stoga najveći naglasak stavlja na inovacije poslovnih modela koje im daju dugoročniju prednost pred konkurencijom. Zašto je teško kopirati tudi poslovni model? Dok je neki novi proizvod znalcima često dovoljno vidjeti da bi napravili više-manje vjernu kopiju, u poslovni proces treba proniknuti i shvatiti što je dovelo do neke promjene, smatraju pobornici ove ideje. Kada neka kompanija inoviranjem poslovnog modela dođe do, primjerice, iznenadnog skoka tržišnog udjela i pomeće konkurenciju, u prvi mah pitanje je iskreno zaprepaštenih promatrača: ‘Što su oni to, zaboga, učinili?’ Kopirati poslovni model obično je vrlo teško jer on leži na cijelom spletu ‘soft’ faktora koje je teško razumjeti izvana: ljudi, umreženost njihovih znanja i vještina, način razmišljanja i bezbroj sitnica koje su utkane u specifičnu korporativnu kulturu.

Postoje tri načina za inovaciju poslovnog modela, istaknuo je na nedavnom IBM Forumu Hendrik Lang, voditelj IBM-ova Strategy&Chain Consultinga, odjela koji je zadužen za pružanje potpore klijentima u strateškim projektima. Prvi je inovacija industrijskog modela koji podrazumijeva inoviranje lanca vrijednosti kroz premještanje u drugu industriju, redefiniranje postojećeg ili kreiranje potpuno novog lanca vrijednosti. Drugi je model inovacija modela prihoda, odnosno inoviranje procesa stvaranja (i povećanja) prihoda kroz pružanje novih vrijednosti potrošačima ili klijentima te inoviranjem mo-

treći način, podrazumijeva inovacije lanca vrijednosti mijenjajući proširena poduzeća u smislu veće integracije ili specijalizacije te transformirajući mrežu zaposlenika, dobavljača, klijenata itd. Kako izgleda inovativna kompanija? Stari poslovni model glasio je: planiraj, napravi, dostavi. Novi model glasi: osjeti i odgovori, osjeti i odgovori. Drugim riječima, osluškuj i mijenjaj se. I to u minutama, ne u mjesecima. Više poticaja iz više izvora s više različitih mjesta postaje plodno tlo za nove ideje, a nakon toga dolaze kritičko filtriranje ideja i analiza.

Gradnja inovativne korporativne kulture, kao preduvjeta za razvoj i osmišljavanje bilo kojega novog poslovnog modela, nije nimalo lagan zadatak. To podrazumijeva otvorenost neočekivanim, potpuno novim, neiskušanim idejama od samog vodstva do svakog zaposlenika u kompaniji. Čak i više od otvorenosti prema novome, inovativno okružje podrazumijeva odricanje od starih pravila, navika i običaja te volju za njihovim mijenjanjem. Raznovrsnost unutar organizacije također je jedan od poticaja inovativnosti zato što različiti ljudi različito percipiraju istu situaciju te u skladu s tim i tragaju za različitim rješenjima. Nasuprot tomu, homogenost smanjuje njezinu inovacijsku sposobnost. Svaki atribut koji se pridaje kompaniji najčešće je samo posljedica karaktera njezinih ljudi, nema inovativnih kompanija bez inovativnih ljudi kao što ni agresivnih kompanija nema bez agresivnog vodstva. Upravo zato, ključni je preduvjet za inoviranje promjena svjetonazora i načina razmišljanja. Osim toga, iznimno je važno, što vrlo dobro znaju u Silicijskoj dolini, znati ‘propasti’. Ako se bojite pogreške, neuspjete ideje, tada u takvoj kulturi i okolini neće biti inovacija. Jer kad bi kreativnost bila dovoljna, samo bi trebalo ideju koja vam je pala na pamet zapisati na papir i stvar bi bila gotova.

Uspješne transformacije inoviranjem poslovnog modela uključuju primjere kao što su Apple, koji je iz ‘obične’ IT kompanije ušao u glazbenu industriju i transformirao je kroz nov način povezivanja hardvera i softvera za ‘skidanje’ glazbe kombinacijom iPod/iTunes proizvoda i usluga. Dell je redefinirao lanac vrijednosti i industrijski model u proizvodnji osobnih računala koristeći direktnu prodaju, dok je Virgin provodio brend kroz različite industrije od glazbe, medija, telekomunikacija do avionske industrije.

Inovacija modela prihoda može se vidjeti na primjeru Gillettea, koji je inovirao model određivanja cijena odustavši od zarade na samim britvicama i prebacivši je na oštrice kao zamjenske dijelove. Netflix je promijenio model ostvarivanja prihoda na način da je odustao od prihoda po proizvodu i preusmjerio se na prihod od preplate. Cirque de Soleil transformirao je model promijenivši vrijednosne elemente i ponudu prema cirkuskom doživljaju.

Inovacija poduzetničkog modela može se vidjeti na primjeru Zare, čiji Fast Fashion model ima potporu u visokointegriranom modelu uzduž cijelog lanca vrijednosti. Bhari, indijski telekomunikacijski operater, kreirao je visokospecijalizirani model fokusirajući se samo na ključne diferencijatore – marketing, prodaju i distribuciju. P&G kroz inovativni kolaboracijski model istraživanja i razvoja ‘poveži razvij’ 50 posto ideja crpi izvana.