Najviše vremena troši se na operativne odluke

Bezgrešnima i slušaju suradnike su uspješniji od onih koji su ‘uvijek u pravu’. Čovik je pametniji od tovara. No, čovik i tovar su pametniji od čovika samog, ma koliko ovaj bio pametan sam po sebi i za sebe – ilustrirao je Nikolić svoju tezu koristeći se narodnom poslovicom.

Osim savjetovanja s kolegama i intuitije, svaki će menadžer prije ili kasnije posegnuti i za nekim od alata za pomoć u odlučivanju, bilo da je riječ o kvantitativnim ili kvalitativnim metodama. Neki od popularnih modela odlučivanja koji se koriste u svijetu su SWOT analiza, analiza troškova i koristi, Pareto analiza, Grid analiza te Six Thinking Hats.

Metoda Six Thinking Hats iz šešira je ispala stručnjaku Edwardu de Bonu i postala jedna od najpoznatijih svjetskih metoda, kojom se važne odluke donose tako da se problem promotri iz šest različitih uglova. Drugim riječima, konačna će odluka biti kombinacija ciljeva, sposobnosti izvršenja, intuitije, kreativnosti i činjenica. Svaki od šešira predstavlja drugačiji pristup. S bijelim šeširom donositelj odluka analizira informacije koje mu stoje na raspolaganju te nastoji istražiti koje mu činjenice nedostaju. I dok se s bijelim fokusira isključivo na činjenice, s crvenim će uključiti unutarnji glas i pokušati procijeniti kako će se njegova okolina osjećati kad usvoji odluku. Crni šešir odnosi se na loše strane odluke, odnosno donositelj se pita koje su potencijalne negativne posljedice i rizici njegove odluke. Nakon što analizira negativne efekte odluke, poduzetnik navlači žuti šešir s kojim razmatra pozitivne strane odluke, a zatim i zeleni, kojim oslobađa svoju kreativnost. Točnije, analizira se na koje se sve načine odluka može provesti u djelo. I na kraju Bono nudi i plavi šešir, čija je uloga kontrola cijelog procesa i zapravo zaokružuje cijelu priču. Ta se metoda, tvrde stručnjaci, najčešće primjenjuje u slučajevima kad se menadžer bori s jednom odlukom, a posebno je korisna onima koji s pesimizmom ili nesigurnošću pristupaju procesu odlučivanja.

Za razliku od te metode, koja u velikoj mjeri potiče kreativnost, analiza troškova i koristi te SWOT analiza u većoj mjeri počivaju na egzaktnim činjenicama ili poslovnim rezultatima (kompanija iz financijskog izvještaja može očitati koji segment poslovanja joj je jača, a koji slabija strana). SWOT analiza je vrlo popularna među poduzetnicima, koji analizirajući vlastite slabosti, snage, mogućnosti i opasnosti jasnije vide svoju poziciju na tržištu te tako odlučuju hoće li ili ne povući određene poteze. Analiza troškova i koristi, s druge strane, suprotstavlja realne troškove donesene odluke s očekivanim koristima. Premda troškovi mogu biti jasno mjereni, očekivanu korist nije uvijek jednostavno procijeniti, posebno kad se u korist ubraja i nematerijalna imovina.

Za razliku od metode Six Thinking Hats, gdje donositelj razmatra jednu odluku, Grid analiza korisna je u slučajevima kada postoji mnogo dobrih varijanti i faktora koje treba uzeti u obzir. Pomoću te metode zapisuju se opcije koje su na raspolaganju i faktori važni za donošenje odluke i to na način da su u tablici opcije smještene u redove, a faktori u stupce. Nakon što se brojčano ocijeni relativna važnost faktora te boduje svaka opcija, oni se međusobno izmnože tako da je najbolje rješenje ono s najvećom ukupnom vrijednošću.

Pareto analiza nešto je jednostavnija tehnika, koja omogućuje menadžerima da izaberu promjenu koja će biti najefikasnija. Ideja je da se sa samo 20 posto uloženog rada postigne 80 posto prednosti koje bi postiglo odradivanje cijelog posla. Tehnikom se pronalaze promjene koje će donijeti najveće koristi, a provodi se na način da se sastavi lista promjena koje se žele uvesti, nakon čega se boduju pojedinačne promjene. Primjerice, ako se nastoji poboljšati profitabilnost, moguće promjene ocjenjivat će se na temelju toga kakav profit mogu donijeti. Ako se nastoji poboljšati zadovoljstvo kupaca, promjene se mogu ocjenjivati na temelju sma-

Odluke donosim zajedno s članovima tima kad god je to moguće. Uvijek ohrabrujem kolege te srednji i niži menadžment da odluke u sklopu svoje odgovornosti donose samostalno, ali naravno, uz korištenje svih raspoloživih informacija. Za brze odluke koje je potrebno donijeti u kratkom roku često se služim intuicijom. Za dobro i uspješno odlučivanje nije uvijek potrebno imati 100 posto informacija, već se i na temelju dijela informacija mogu donositi ispravne i uspješne odluke.

Pri donošenju odluka oslanjamo se na intuiciju, iskustvo i kvantitativne alate. Prilikom donošenja odluka pozornost je na strategiji kompanije koja se prati kroz Ericsson NT-ov osnovni alat za donošenje odluka – Balance Scorecard. Strateške odluke donosim sama, a ostale odluke delegiram ljudima zaduženima za pojedina područja. Nastojimo ne donijeti loše odluke, što potvrđuju i naši rezultati, ali ako ponudimo uvjete koji nisu konkurentni na tržištu, situacija se analizira i na temelju primjera se uči.

Općenito govoreći, najlošije odluke donosim kada odgađam prekid suradnje koja je iz bilo kojeg razloga nekorisna bilo s partnerima, korisnicima ili suradnicima, i to zbog ‘humanih’ načela i izbjegavanja stresne situacije za drugu stranu. Jedini ishod takva, nazvao bih ga ‘truloga kompromisa’ i odgođene akcije nije smanjivanje štete na bilo kojoj strani već, naprotiv, produženje agonije, što djeluje destimulirajuće na okolinu, tim i mene osobno, a druga strana od toga nema nikakve koristi.